如何减少库存、提高库存周转率
课程编号:5788

时间地点

2024-08-24 至 2024-08-25 广州

授课讲师

方老师

费用

4500 元/位

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  • 参加对象

    高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

    课程受益

    库存管理的五大KPI指标 应对库存盘点管理两大挑战的方法 库存管理的两大智能化技术 准确进行库存分类 项目管理甘特图制作的十大步骤 库存管理的定量法和定期法 库存需求预测的五大步骤 安全库存设置的五要素 有效规避牛鞭效应 商贸类库存的分类及管理 有效减少库存的积压和损耗 推动现有库存管理的优化和创新

    课程大纲

    第一模块:如何应对库存管理的挑战?
    库存的类别有哪些
    五种库存管理的差异
    销售型库存与仓库的关系
    各相关部门对库存的影响
    我们为什么要备库存
    需求的四种类型
    选择何种类型的决定因素是什么
    四种类型企业应该备什么
    库存过高的缺点有哪些
    财务管理的三张表
    占用大量资金的后果
    企业老总对库存管理的要求有哪些?
    某公司的资产负债表(Balance Sheet)
    某公司的损益表(P&L)
    三家公司哪家会倒闭?
    某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
    某公司某单品在单库的周转率
    某公司总库存周转率的计算
    某公司某原材料的缺货成本计算
    老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
    如何计算缺货率
    如何计算某原材料的缺货成本
    X公司Y原材料的缺货成本是多少
    如何计算门店缺货的损失
    如何计算某自用物品的缺货成本
    如何衡量库存积压的现状
    库龄的天数
    库存周转率的几种算法
    如何计算某单品在单库的周转率
    库龄天数与周转天数的区别
    单库总体周转率
    如何计算公司总库存的周转率
    不同周转率的用途
    造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
    库存管理的绩效考核体系
    门店缺货损失的计算
    自用物品缺货成本的计算

    第二模块:如何确保库存信息及时、准确
    第一节:如何实施有效的盘点
    盘点的KPI指标有哪些?
    盘点亏或盈应不应该罚
    全面盘点的工作流程如何?
    盘点准备工作做些什么?
    盘点管理的难度是什么?
    四种盘点类型的比较
    盘点的三种方法
    盲盘与实盘的比较
    如何做好车间剩料的库存管理
    案例分享与讨论
    盘点不同KPI的计算差异
    全面盘点的工作流程设计
    第二节:如何减少盘损率
    账实不符的产生原因
    “负库存”如何产生、如何应对
    对于无法点准的物品,如何保证数量
    如何避免表格填错 l
    案例分享与讨论
    无法点准的物品如何借助电子设备盘点
    第三节:如何减少实库数据与电脑数据的时差
    如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
    条形码的分类
    如何编制条形码
    什么是RFID?
    什么是POS系统
    什么是MES系统
    案例分享与讨论
    商品条形码和物流条形码的对比
    编制物流条形码的原理
    手持终端功能展示
    RFID技术应用场景展示
    MES系统应用场景展示


    第三模块:如何减少并及时处理呆滞库存?

    库存闲置与呆滞的区别
    如何计算库存呆滞率
    如何控制呆滞库品
    库存的呆滞期限如何设定
    不同类别库品的呆滞期限如何设置
    工业品和自用品呆滞库品如何处理
    零售品呆滞库品如何处理
    造成库品呆滞的原因
    如何处理客户订单的变更要求
    如何降低新品引入对原有库存的影响
    库存呆滞率计算公式
    控制呆滞库存的步骤
    客户订单变更需求的正确处理顺序

    第四模块:如何做好库存物品的分类管理?
    第一节:原材料如何分类
    为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的
    如何进行原材料的分类?
    饼干加工厂的原材料分类
    本公司的现状
    不同材料的库存管理策略
    库存管理如何“盯死它”?
    什么是Pareto(帕累托)分类法
    如何进行帕累托分类?
    第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
    第二步:计算每一物品占总体的百分率
    第三步:计算每一物品的累积百分率
    计算累积百分率的捷径法
    计算累积百分率的意义
    第五步:对物品进行分类
    对采购物品进行ABC分类的目的
    饼干加工厂的原材料是如何分类的
    什么是Pareto(帕累托)分类法
    帕累托分类的步骤
    第二节:制造商成品如何分类 
    总仓成品应该如何分类
    成品库存的分类管理策略
    成品库存与工厂接订模式的关系
    第三节:商贸库存如何分类
    商贸企业的商品如何分类
    商贸商品的库存策略 
    便利店哪类商品没有 
    电商的哪类商品应自己备
    第四节:自用性备件如何分类
    备件库存如何分类
    什么是备件生命期 —浴盆曲线
    备件浴盆曲线的指导意义是什么
    如何做好备件的补货管理
    使用部门如何制定‘备件需求计划’
    第五节:什么是投机库存
    同一库存物品可能包括哪些成分
    各自的责任部门
    “在途库存”的管理
    贵公司安全库存的定义是哪一条
    “投机性库存”的管理
    “季节性库存”的管理

    第五模块:如何做好项目性物品的库存管理?
    项目性物品库存管理的挑战
    一次性物品的供应匹配性 - 甘特图法
    项目进度计划制定的基本步骤
    第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
    还缺了哪些工作?
    第二步:编制各活动的逻辑层次图
    各项工作的逻辑关系?
    第三步:明确各项活动的预计工期
    PERT平均工期
    PERT法的统计学背景
    如何计算PERT工期?
    案例:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
    第四步:预测‘项目’完成总时间
    抽屉文件柜的完成总时间
    第五步:分析交货延迟缺口
    抽屉文件柜的交货延迟缺口
    第六步:计算每项活动的时间缺口
    抽屉文件柜的时差
    第七步:调整相关活动的工期
    抽屉文件柜相关工期的调整分析
    第八步:采购、生产活动的优化
    第九步:编制供应计划甘特图
    第十步:计划执行的及时调整
    什么是Microsoft Project软件
    项目进度计划制定的基本步骤
    开会前准备工作的罗列
    某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
    Microsoft Project软件

    第六模块:如何做好重复性物品的补货管理?
    第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状 
    如何分析各库存物品的补货管理现状
    第一步:绘制该单品库存曲线图
    第二步:在库存曲线图上标出订货日期
    第三步:分析库存曲线图(案例结论)
    第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
    某公司如何绘制库存曲线图
    某产品如何确定补货点
    某公司如何计算经济订货量
    某公司如何计算库存持有成本率
    如何用Excel进行定量法补货
    冻结期计划模式下的补货
    A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少?
    采购订货的成本包括哪些内容
    “库存持有成本”包括哪些费用
    如何计算“库存持有成本率”
    为什么要计算“库存持有成本率”
    如何计算单品库存持有成本
    如何用Excel 进行定量法补货
    什么是双堆法
    什么是定期补货法
    定期补货法示意图
    两种补货法的比较
    如何确定定期法的订货日期?
    影响定期法补货量确定的因素有哪些
    情况一:当定期间隔等于订单响应期时
    如何用Excel表计算
    情况二:当定期间隔长于订单响应期时
    如何用Excel表计算
    当订单响应期太长时?
    什么是滚动式补货
    “滚动式补货”的要点
    如何获知未来的需求量
    B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少?
    C公司是如何滚动式补货

    第七模块:如何预测需求量?
    第一节:如何预测年度需求总量 
    什么是时间序列预测法
    时间序列预测的基本原理
    如何实施时间序列预测法
    什么是指数平滑法?
    如何选择α值
    时间序列预测法的原理 – 反向模拟
    如何衡量趋势性预测的误差性
    误差率的比较
    计算标准差的作用
    标准差值的解读
    标准差值大小的含意
    如何选择较佳的预测系数
    为什么要“先看标准差,后看平均值”
    为什么要对预测值进行校正?
    如何对预测值进行校正
    指数平滑法原理展示
    W物品是如何选择α值
    时间序列预测法原理
    某公司产品预测误差率的比较
    用Excel计算标准差
    某公司预测值的校正
    某公司的波动性指数法?
    某公司老产品更换用备件的预测
    第二节:如何预测年内各时段的需求量 
    如何预测年内各时段的需求量
    什么是波动性指数法?
    第三节:如何预测4S店备件的需求量
    老产品更换用备件的预测

    第八模块:如何减少安全库存量?
    什么是安全库存?
    员工午餐如何备货?
    如何设定安全库存量
    什么是“1.5倍补货原则”
    如何降低安全库存的百分率
    安全库存因子与库存服务水平的关系表
    如何计算安全库存管理现状值?
    如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
    怎样推算不能缺货时的安全库存量
    如何降低安全库存
    如何判断安全库存设定的合理性
    某公司员工午餐如何备货?
    1.5倍补货案例
    安全库存管理现状值计算
    某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
    安全库存判断线

    第九模块:如何做好库存管理的优化与创新?
    第一节:库存导向型企业与戴尔模式 
    第一节:库存导向型企业与戴尔模式 
    第二节:零库存管理的运作模式 
    什么是零库存管理模式
    “零库存管理”的三种形式
    JIT供应的三种类型
    戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性
    如何有效实施JIT供应方式
    双方数据交换的方式
    什么是Milk Run
    Milk Run(循环取货)的利与弊
    什么是VMI管理
    什么是沃尔玛的VMI
    如何做好自动补货系统
    徐福记的“散装专柜”终端销售模式
    戴尔线上销售模式
    Smart轿车组装模式
    戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
    沃尔玛VMI库存管理模式
    传统时尚业运作模式
    Zara运作模式
    牛鞭效应案例
    越库运作模式
    多仓库平方根法则
    宜家模式
    第三节:时尚性企业与ZARA模式
    传统时尚业的运作模式
    传统模式的原因-订货制
    ZARA的生产供应链
    ZARA模式的特点
    第四节:牛鞭效应与越库运作模式 
    我们为什么需要渠道商
    什么是牛鞭效应
    牛鞭效应案例
    牛鞭效应的后果
    如何降低牛鞭效应
    什么是“越库运作”
    越库运作的条件
    如何实施渠道扁平化
    如何管理代理式商家的库存
    如何管理买断式商家的库存
    第五节:仓库的分发中心与配送中心的区别
    RDC与DC的区别
    什么是多仓库的平方根原理
    平方根法则的案例
    销售各地设仓的利与弊
    是否就地设仓的判定依据
    “量大总仓调、量小就地备”的好处
    建立配送中心的利与弊
    第六节:门店库存管理与宜家模式 
    线下实体店销售的商品种类是越多越好吗
    如何合理设定SKU数
    宜家商品成列的规则
    宜家模式的优缺点

    第十模块:如何做好库存管理的优化与创新?
    库存损耗的类别
    如何做到“先进先出”
    掏式摆放如何改
    如何禁止叠放物品
    板货标示的基本内容
    板货标示的作用有哪些?
    仓库的设计要求
    仓库如何防潮?
    双门制
    某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
    寄售网、库存积压网等
    处理客户订单变更的正确顺序
    “先进先出”对库位设计的要求
    货板标识的内容


    讲师-方老师
    知采咨询CPOWAY高级讲师
    现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理
    主要工作经历
    广东省某大型文化通信运营企业(现职单位)
    1.构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
    2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则,负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作;
    3.负责集团各分公司的供应链管理考核,推动各分(子)公司持续降低库存,控制公司整体库存水平;
    4.推动公司供应链管理的一体化,包括统一和集中订单管理,拟定物流配送中心工作方案等;
    5.指导和培训分(子)公司业务人员,引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识,培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
    西门子欧司朗(中国)照明有限公司
    1、参与优化供应链生产管理,提高供应链支持效率,同时降低了供应链管理成本;
    2、总结分析供应链业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
    3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存;
    4、管理外采购供应商的KPI,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
    5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
    联想信息产品(深圳)有限公司
    1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地流入供应环节;
    2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
    3. 全流程了解企业的供应链管理,发挥了订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值。
    华为技术有限公司
    1. 通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
    2. 制定绩效指标,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关;
    3. 全面了解了国际物流业务流程,并培养了对供应链管理端到端管理的意识,
    主要成就
    参与华为美洲地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,以及管理OEM供应商的国际物流;
    负责联想供应链端到端的监控和管理,从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二;
    参与现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。
    授课风格
    问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;
    聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;
    生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业最新最前沿知识,理论和实践与时俱进。

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    如何减少库存、提高库存周转率

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    参加对象Attendees

    高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

    培训收益Training Benefits

    库存管理的五大KPI指标 应对库存盘点管理两大挑战的方法 库存管理的两大智能化技术 准确进行库存分类 项目管理甘特图制作的十大步骤 库存管理的定量法和定期法 库存需求预测的五大步骤 安全库存设置的五要素 有效规避牛鞭效应 商贸类库存的分类及管理 有效减少库存的积压和损耗 推动现有库存管理的优化和创新

    课程大纲及讲师Outline/Lecturer

    第一模块:如何应对库存管理的挑战?
    库存的类别有哪些
    五种库存管理的差异
    销售型库存与仓库的关系
    各相关部门对库存的影响
    我们为什么要备库存
    需求的四种类型
    选择何种类型的决定因素是什么
    四种类型企业应该备什么
    库存过高的缺点有哪些
    财务管理的三张表
    占用大量资金的后果
    企业老总对库存管理的要求有哪些?
    某公司的资产负债表(Balance Sheet)
    某公司的损益表(P&L)
    三家公司哪家会倒闭?
    某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
    某公司某单品在单库的周转率
    某公司总库存周转率的计算
    某公司某原材料的缺货成本计算
    老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
    如何计算缺货率
    如何计算某原材料的缺货成本
    X公司Y原材料的缺货成本是多少
    如何计算门店缺货的损失
    如何计算某自用物品的缺货成本
    如何衡量库存积压的现状
    库龄的天数
    库存周转率的几种算法
    如何计算某单品在单库的周转率
    库龄天数与周转天数的区别
    单库总体周转率
    如何计算公司总库存的周转率
    不同周转率的用途
    造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
    库存管理的绩效考核体系
    门店缺货损失的计算
    自用物品缺货成本的计算

    第二模块:如何确保库存信息及时、准确
    第一节:如何实施有效的盘点
    盘点的KPI指标有哪些?
    盘点亏或盈应不应该罚
    全面盘点的工作流程如何?
    盘点准备工作做些什么?
    盘点管理的难度是什么?
    四种盘点类型的比较
    盘点的三种方法
    盲盘与实盘的比较
    如何做好车间剩料的库存管理
    案例分享与讨论
    盘点不同KPI的计算差异
    全面盘点的工作流程设计
    第二节:如何减少盘损率
    账实不符的产生原因
    “负库存”如何产生、如何应对
    对于无法点准的物品,如何保证数量
    如何避免表格填错 l
    案例分享与讨论
    无法点准的物品如何借助电子设备盘点
    第三节:如何减少实库数据与电脑数据的时差
    如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
    条形码的分类
    如何编制条形码
    什么是RFID?
    什么是POS系统
    什么是MES系统
    案例分享与讨论
    商品条形码和物流条形码的对比
    编制物流条形码的原理
    手持终端功能展示
    RFID技术应用场景展示
    MES系统应用场景展示


    第三模块:如何减少并及时处理呆滞库存?

    库存闲置与呆滞的区别
    如何计算库存呆滞率
    如何控制呆滞库品
    库存的呆滞期限如何设定
    不同类别库品的呆滞期限如何设置
    工业品和自用品呆滞库品如何处理
    零售品呆滞库品如何处理
    造成库品呆滞的原因
    如何处理客户订单的变更要求
    如何降低新品引入对原有库存的影响
    库存呆滞率计算公式
    控制呆滞库存的步骤
    客户订单变更需求的正确处理顺序

    第四模块:如何做好库存物品的分类管理?
    第一节:原材料如何分类
    为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的
    如何进行原材料的分类?
    饼干加工厂的原材料分类
    本公司的现状
    不同材料的库存管理策略
    库存管理如何“盯死它”?
    什么是Pareto(帕累托)分类法
    如何进行帕累托分类?
    第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
    第二步:计算每一物品占总体的百分率
    第三步:计算每一物品的累积百分率
    计算累积百分率的捷径法
    计算累积百分率的意义
    第五步:对物品进行分类
    对采购物品进行ABC分类的目的
    饼干加工厂的原材料是如何分类的
    什么是Pareto(帕累托)分类法
    帕累托分类的步骤
    第二节:制造商成品如何分类 
    总仓成品应该如何分类
    成品库存的分类管理策略
    成品库存与工厂接订模式的关系
    第三节:商贸库存如何分类
    商贸企业的商品如何分类
    商贸商品的库存策略 
    便利店哪类商品没有 
    电商的哪类商品应自己备
    第四节:自用性备件如何分类
    备件库存如何分类
    什么是备件生命期 —浴盆曲线
    备件浴盆曲线的指导意义是什么
    如何做好备件的补货管理
    使用部门如何制定‘备件需求计划’
    第五节:什么是投机库存
    同一库存物品可能包括哪些成分
    各自的责任部门
    “在途库存”的管理
    贵公司安全库存的定义是哪一条
    “投机性库存”的管理
    “季节性库存”的管理

    第五模块:如何做好项目性物品的库存管理?
    项目性物品库存管理的挑战
    一次性物品的供应匹配性 - 甘特图法
    项目进度计划制定的基本步骤
    第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
    还缺了哪些工作?
    第二步:编制各活动的逻辑层次图
    各项工作的逻辑关系?
    第三步:明确各项活动的预计工期
    PERT平均工期
    PERT法的统计学背景
    如何计算PERT工期?
    案例:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
    第四步:预测‘项目’完成总时间
    抽屉文件柜的完成总时间
    第五步:分析交货延迟缺口
    抽屉文件柜的交货延迟缺口
    第六步:计算每项活动的时间缺口
    抽屉文件柜的时差
    第七步:调整相关活动的工期
    抽屉文件柜相关工期的调整分析
    第八步:采购、生产活动的优化
    第九步:编制供应计划甘特图
    第十步:计划执行的及时调整
    什么是Microsoft Project软件
    项目进度计划制定的基本步骤
    开会前准备工作的罗列
    某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
    Microsoft Project软件

    第六模块:如何做好重复性物品的补货管理?
    第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状 
    如何分析各库存物品的补货管理现状
    第一步:绘制该单品库存曲线图
    第二步:在库存曲线图上标出订货日期
    第三步:分析库存曲线图(案例结论)
    第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
    某公司如何绘制库存曲线图
    某产品如何确定补货点
    某公司如何计算经济订货量
    某公司如何计算库存持有成本率
    如何用Excel进行定量法补货
    冻结期计划模式下的补货
    A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少?
    采购订货的成本包括哪些内容
    “库存持有成本”包括哪些费用
    如何计算“库存持有成本率”
    为什么要计算“库存持有成本率”
    如何计算单品库存持有成本
    如何用Excel 进行定量法补货
    什么是双堆法
    什么是定期补货法
    定期补货法示意图
    两种补货法的比较
    如何确定定期法的订货日期?
    影响定期法补货量确定的因素有哪些
    情况一:当定期间隔等于订单响应期时
    如何用Excel表计算
    情况二:当定期间隔长于订单响应期时
    如何用Excel表计算
    当订单响应期太长时?
    什么是滚动式补货
    “滚动式补货”的要点
    如何获知未来的需求量
    B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少?
    C公司是如何滚动式补货

    第七模块:如何预测需求量?
    第一节:如何预测年度需求总量 
    什么是时间序列预测法
    时间序列预测的基本原理
    如何实施时间序列预测法
    什么是指数平滑法?
    如何选择α值
    时间序列预测法的原理 – 反向模拟
    如何衡量趋势性预测的误差性
    误差率的比较
    计算标准差的作用
    标准差值的解读
    标准差值大小的含意
    如何选择较佳的预测系数
    为什么要“先看标准差,后看平均值”
    为什么要对预测值进行校正?
    如何对预测值进行校正
    指数平滑法原理展示
    W物品是如何选择α值
    时间序列预测法原理
    某公司产品预测误差率的比较
    用Excel计算标准差
    某公司预测值的校正
    某公司的波动性指数法?
    某公司老产品更换用备件的预测
    第二节:如何预测年内各时段的需求量 
    如何预测年内各时段的需求量
    什么是波动性指数法?
    第三节:如何预测4S店备件的需求量
    老产品更换用备件的预测

    第八模块:如何减少安全库存量?
    什么是安全库存?
    员工午餐如何备货?
    如何设定安全库存量
    什么是“1.5倍补货原则”
    如何降低安全库存的百分率
    安全库存因子与库存服务水平的关系表
    如何计算安全库存管理现状值?
    如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
    怎样推算不能缺货时的安全库存量
    如何降低安全库存
    如何判断安全库存设定的合理性
    某公司员工午餐如何备货?
    1.5倍补货案例
    安全库存管理现状值计算
    某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
    安全库存判断线

    第九模块:如何做好库存管理的优化与创新?
    第一节:库存导向型企业与戴尔模式 
    第一节:库存导向型企业与戴尔模式 
    第二节:零库存管理的运作模式 
    什么是零库存管理模式
    “零库存管理”的三种形式
    JIT供应的三种类型
    戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性
    如何有效实施JIT供应方式
    双方数据交换的方式
    什么是Milk Run
    Milk Run(循环取货)的利与弊
    什么是VMI管理
    什么是沃尔玛的VMI
    如何做好自动补货系统
    徐福记的“散装专柜”终端销售模式
    戴尔线上销售模式
    Smart轿车组装模式
    戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
    沃尔玛VMI库存管理模式
    传统时尚业运作模式
    Zara运作模式
    牛鞭效应案例
    越库运作模式
    多仓库平方根法则
    宜家模式
    第三节:时尚性企业与ZARA模式
    传统时尚业的运作模式
    传统模式的原因-订货制
    ZARA的生产供应链
    ZARA模式的特点
    第四节:牛鞭效应与越库运作模式 
    我们为什么需要渠道商
    什么是牛鞭效应
    牛鞭效应案例
    牛鞭效应的后果
    如何降低牛鞭效应
    什么是“越库运作”
    越库运作的条件
    如何实施渠道扁平化
    如何管理代理式商家的库存
    如何管理买断式商家的库存
    第五节:仓库的分发中心与配送中心的区别
    RDC与DC的区别
    什么是多仓库的平方根原理
    平方根法则的案例
    销售各地设仓的利与弊
    是否就地设仓的判定依据
    “量大总仓调、量小就地备”的好处
    建立配送中心的利与弊
    第六节:门店库存管理与宜家模式 
    线下实体店销售的商品种类是越多越好吗
    如何合理设定SKU数
    宜家商品成列的规则
    宜家模式的优缺点

    第十模块:如何做好库存管理的优化与创新?
    库存损耗的类别
    如何做到“先进先出”
    掏式摆放如何改
    如何禁止叠放物品
    板货标示的基本内容
    板货标示的作用有哪些?
    仓库的设计要求
    仓库如何防潮?
    双门制
    某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
    寄售网、库存积压网等
    处理客户订单变更的正确顺序
    “先进先出”对库位设计的要求
    货板标识的内容


    讲师-方老师
    知采咨询CPOWAY高级讲师
    现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理
    主要工作经历
    广东省某大型文化通信运营企业(现职单位)
    1.构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
    2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则,负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作;
    3.负责集团各分公司的供应链管理考核,推动各分(子)公司持续降低库存,控制公司整体库存水平;
    4.推动公司供应链管理的一体化,包括统一和集中订单管理,拟定物流配送中心工作方案等;
    5.指导和培训分(子)公司业务人员,引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识,培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
    西门子欧司朗(中国)照明有限公司
    1、参与优化供应链生产管理,提高供应链支持效率,同时降低了供应链管理成本;
    2、总结分析供应链业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
    3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存;
    4、管理外采购供应商的KPI,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
    5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
    联想信息产品(深圳)有限公司
    1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地流入供应环节;
    2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
    3. 全流程了解企业的供应链管理,发挥了订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值。
    华为技术有限公司
    1. 通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
    2. 制定绩效指标,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关;
    3. 全面了解了国际物流业务流程,并培养了对供应链管理端到端管理的意识,
    主要成就
    参与华为美洲地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,以及管理OEM供应商的国际物流;
    负责联想供应链端到端的监控和管理,从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二;
    参与现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。
    授课风格
    问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;
    聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;
    生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业最新最前沿知识,理论和实践与时俱进。

    如何减少库存、提高库存周转率培训在线报名
    报名参加2024-08-24开始,在广州举办的如何减少库存、提高库存周转率(课程编号:5788)
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