事实上,很多人公司的供应商资源,并没有掌握在公司的管理层面,而是由“关键的少数人”控制着,一切建立在个人的良好道德与品行之上,而不是建立在“供应商寻源、开发策略”的专业管理之中。这里说的“关键的少数人”不是仅限于采购团队,包括:市场营销部门、产品开发部门、质量管理部门、财务管理部门......
作为一名资深的管理者,我们坚信对于采购管理而言,管人是一件很困难的事情,关键在于管好供应商。很多时候,采购价格谈判不下来,可能是“人”有问题。人的问题不好解决,就先解决供应商管理的问题,再回头解决人的问题。整体而言,管理采购与供应的绩效,既不能建立在上下级“威权”之上,也不能依赖于个人的品行道德影响。因为,这既不可靠,亦很幼稚。
采购专业人士认为,有效的做法是:“如果能大量减少供应商管理过程的定性,大幅度的增加定量的管理,同时有效的把供应商管理与采购管理人员绩效管理结合起来,就能产生事半功倍的效
课程包含但不局限于以下内容
模块一: 供应商合作前、中、后的定量评估
管理采购与供应的绩效,既不能建立在上下级“威权”之上,也不能依赖于个人的品行道德影响。因为,这既不可靠,亦很幼稚。如果能大量减少供应商管理过程的定性,大幅度的增加定量的管理,就能产生事半功倍的效果。
1.回答3个关键的供应商管理问题
2.供应商定量管理体系与方法论
3.合作前、合作中、合作后的不同
案例:供应商风险评估过程
案例:供应商选择评估过程
案例:供应商份额分配原则
案例:结合现场的情况讨论
模块二:10个步骤有效提升采购管理绩效
现实中的采购管理,会遇到很多限制,这里我们从内部限制和外部限制、商务限制和技术限制两个方向分析,目的在于决定应该采取哪些行动,制定什么策略加以应对。因此,我们不能依靠“工作经验”,而是依赖完整的供应商寻源与开发策略。
第一步:品类的分类管理
第二步:需求定义与开发
第三步:供应商有效搜寻
第四步:供应商初次访问
第五步:询价与报价方式
第六步:正式的工厂审核
第七步:谈判策略的制定
第八步:订单策略与转移
第九步:合同策略与风险
第十步:供应商绩效管理
案例:实战采购项目分享
案例:模拟案例讨论
案例:“靠经验”和“靠谱”的不同
模块三:数字化采购与供应管理转型路线图
采购与供应品类管理,应该服务于企业战略竞争,而不仅仅是追求表面上的“最低采购价格”和“最高的质量水平”。供应商管理执行层面而言,把供应商“长名单管理、短名单管理”逐步上升到公司管理层面,是极为必要的事情。
1.采购与供应数字化目标:成本、质量、交付、速度、技术
2.如何制定不同供应商类型的管理策略?
3.何谓“供应商长名单与短名单管理”模式
4.供应商生命周期管理与采购执行自动化
5.供应商管理价值的识别与价值的创造
6.防止价值漏损的关键在于规范化的流程
案例:提前调研和定制化设计
模块四:供应商分层与供应关系定位管理
传统的供应管理,不认可“供应商关系的附加值”,追求的是自己的意图满足。 以满足自己的意图为基础,其付出的代价是很高的,因为采购方的利益和供应商的利益是不一样的,就算是一样的,利益的重要性是不同的。应该寻求推行“供需双赢”的解决方案。
1.常规交易关系与高效协调关系的附加值
2.采购价格,不能作为选择供应商的唯一标准
3.低的采购价格,也不代表就是低的采购成本
4.供应市场中无形的手,左右双方的关系?
5.九种供应市场中的实力与势力形态分析
6.九种供应商市场的供应与采购地位评估
7.我们是寻找新的供应商,还是加强供应关系?
案例:门当户对的重要性
案例:发展关系、终止关系的原则
案例:不同产品的供应商关系管理
现场互动答疑