课程大纲及讲师Outline/Lecturer
课程背景：
采购管理有三个职能是保障供应、供应链管理及信息管理。在企业中，采购管理部门天天和资源市场打交道，除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外，同时也是企业和资源市场的信息接口。
在目前纷繁复杂的市场环境下，面对不断变化的内外部客户的需求，采购人员需要快速、准确、积极地做出相应的反应，保证客户需求的顺利达成的同时，采购人员需要展现其专业性，具备以下能力
选择合适供应商的能力；
合同制定、管理与合规采购的能力
本课程的目的就是为打造卓越企业采购人而设立的专业化的培训。
课程收益：
原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结，深入浅出、化繁为简地解读成长为优秀采购人员所应该掌握的知识、技能与思考方式，同时培养出弱势谈判能力，学会引导内部客户的思路，达成最终的双赢效果。
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
课程大纲：
引入：
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站
采购管理的五个阶段
小采购与大采购的区别
开篇案例：细节决定成败
第一讲：从“花钱买东西”到“专业术语活”—— 采购人员新角色
采购为什么需要专业
从猎头角度：专业采购、懂技术的采购更吃香
企业越来越重视采购“技术”背景
“战略采购“岗位在增加
从财务数据看，采购一定要专业
采购需要专业
采购不能不专业
采购必须专业
从四个发展趋势看，采购不专业不行
企业转型升级需要采购更专业
VUCA时代需要采购更专业
全球化运营需要采购更专业
数字时代需要采购更专业
从大家对采购的认识看，采购专业性还有很大的提升空间
现状：只看“忠诚”，不看“专业性”
发达国家对采购的重视程度也是逐步提高的
采购专业性”是一个待开发的金矿
从行业领先公司的做法看，采购的专业性越来越得到重视
行业领先公司肯为采购人才培养花钱
行业领先公司肯为采购管理花钱
专业“采购力“能为企业竞争力提供有力武器
专业采购需要具备的核心能力：4+6
SCAN（四大核心能力）
Supplier Management（供应商管理）
Cost Analysis（成本分析）
Agreement management and compliance management（合同与合规管理）
Negotiation Skill（谈判技巧）
六大通用能力
学习能力
冲突管理能力
变更管理能力
创新能力
项目管理决策能力
心理资本
第二讲：供应商全生命周期管理
供应商管理的目的与时机选择
采购存在的价值
供应持续
价格便宜
合同签订
载体：供应商
供应商评价的目的
确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务
确定企业认可的供应商名单
制定供应商改进计划
建立供应商评价体系
与供应商建立业务关系
进行供应商评价的3种时机选择
与新的供应商进行接洽
为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商
满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性
引导案例：戴尔公司与供应商实现“双赢”
选择供应商时前的几个注意事项：5W1H：Why、What、When、Where、Who、How
供应商评估框架
供应商评价过程的七个主要步骤
界定潜在的供应商
扫面潜在的供应商
研究更深入的供应商信息
给标准权重和给供应商打分
对过滤后的供应商做SWOT分析
把结果记录到供应商的资料库
与供应商回顾结果
供应商评估过程的准备工作
制定供应目标和优先级
供应商市场分析
定位采购项目
供应定位模型
采购项目四个象限分类
与供应商之间可能建立的关系类型（采购项目的供应战略）：
图解：采购商-供应商关系连续图谱
确定评价标准
绩效方程式：绩效=能力×积极性
潜在供应商绩效的二维分析
潜在供应商评价标准
理想的供应商的6大指标
价格——考核供应商成本
品质——考核供应商质量管控能力
交货期——考核供应商供应的弹性
服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力
信用度——考核供应商信誉
配合度——考核供应商能力、意愿
种采购项目的评价标准
日常型采购项目（13个评价标准）
杠杆型采购项目（4大评价标准）
瓶颈型采购项目（13个评价标准）
关键型采购项目（8个评价标准）
供应商积极性评价模型
供应商感知模型的两个因素
供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户
企业业务对供应商的价值
企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%
企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）
供应商感知模型
定位供应商
供应商感如何看待潜在客户
评价供应商的总体积极性等级
根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位
以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限，得到供应商总体积极性的定位
供应商的识别、筛选与调查
供应商的识别（三种方法）：
等待与观望法
诱惑与观望法
寻找与发现法
渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享
供应商筛选
明确筛选的目的
筛选的标准
供应商调查
供应商识别所使用的信息源
评价供应商能力和积极性的信息源
案例：供应商调查问卷实例
设定权重与评定等级
设定供应商能力评价标准的权重
设定供应目标 – 基础
确定供应商6大指标的权重
案例：如何结合公司内部各方意见设定权重
实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车，
评估结果却大不相同，试分析之
供应商财务状况评估
财务报表
资产负债表
损益平衡表
现金流量表
案例：视频讲述三张财务报表
财务比率(财务报表分析)
利润比率
偿债比率
后合格供应商的评估工作
成为合格供应商后的分析
工具：SWOT分析
供应商分类：
记录供应商信息
供应商结果反馈
提升供应商能力与激发供应商积极性
提高能力
激发积极性
案例：涨价的供应商
更新供应风险评估
合格供应商评估的频率
月度
季度
年度
学员分享:贵司的做法？
管好供应商，才能管好供应链
为什么要管理供应商
多权分立，供应商成了公共草地
案例：董事长半夜批订单
贴士：根治采购腐败，光有分权还不够
有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程
贴士：流程标准化很难吗？
一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来
你得有个战略
供应商选择与管理：组织、流程和系统
供应商分类：区别对待，重点管理
管理资源聚焦哪些供应商
案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例
海外大供应商是战略供应商
新生意给什么供应商
案例：某公司的供应商分类体系
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
你的尊重供应商评估表格上的问题
有没有完美的供应商？
指标权重怎么分？
供应商选择：与关键供应商建立长期关系
案例：美国电信的双供应商战略
案例：“一品两点”的一地鸡毛
开二供成了公司政治的延续
一品一点要求强有力的供应商管理
多点寻源什么时候应该用
案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼
案例：房地产商的月度评分标准
合理的价格是什么，要不要二次议价
成本算那么请又能怎样？
不快乐的质量人
吉利的质量改进法
案例：缺了一只纸箱
案例：你对该供应商有多满意？
如何提高按时交货率？
案例：死猪不怕开水烫
案例：公司合并一团糟
案例：不统计就没法管理
价格值多少钱？
不能用一个错误纠正另一个错误
价格至上，是因为没法客观评价价值
供应商集成：供应链管理的最高层次
战略转型中的供应商开发
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
当你成了狮子后，就无法逃避
当你成了狮子后，选择就更重要
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
淘汰不是供应商管理
案例：淘汰了五年的供应商
不教而诛是为虐
供应商整合：要解决问题，不能光靠制定政策
对策1：集中采购
对策2：标准化
对策3：合格供应商清单
要解决问题，而不是光制定政策
案例：迪尔的424种手套
案例：整合后的供应商不讲价
关键下级供应商：本田和苹果为例
案例：本田美国的下级供应商管理
案例：苹果对关键下级供应商的管控
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管
合格供应商年度绩效评估
六大评估指标说明
价格与成本
品质指标
交货期
服务水平
信用度
配合度
供应商分类进行比较
年度供应商大会
第三讲：合同管理与合规管理
合同的基本概述
合同的概念和重要性
合同的概念
有效合同必须满足的条件
要约
承诺
当事人的合同签约资格（能力）
某种价值的对价
受法律约束的关系
民法典——合同篇
买方和卖方的义务
卖方的义务
买方的义务
合同准备的背景
合同准备的主要问题
通过合同，你的公司想要获得什么
你的公司想要避免什么
如果出现问题，如何保护公司利益
哪些内容应被包含或者排除在合同内
外购趋势和买方与卖方之间关系的变化
全球化的影响
信息技术变化的影响
起草合同条款
常规条款
条款手册
国际采购与供应合同中遇到的11个问题
适用发法律
出价策略
所有权/管理的变化
变化的环境
币值波动与外汇管制
延期
交付
不同的商业文化
支配
缺乏明确的说明
语言
不同的法律体系
普通法系
民法法系
应用伊斯兰法的国家和地区
一份好的合同的构成
知道你要获得什么、避免什么，以及如果事情做错，你的备选方案
了解你的供应商
双赢
不做没能力履行的承诺
避免含糊
牢记技术的影响
牢记知识产权和工业产权
有明确的争议解决条款
有明确的终止条款
牢记文化差异
供应战略与合同
一些关键的合同问题
供应商的偿付能力
连续里程碑的支付
复杂性
柔性和进展
关系结束
结束以后
在线环境下的合同订立
四十一个合同条款梳理
合同违约以及如何避免
合同违约-对出现问题的准备
与合同履行相关的风险类型
与签约公司相关的风险类型
与周围环境相关的风险类型
界定违约
可预见的操作型风险
可预见的结构型风险
可预见和不可预见的一般风险-艰难风险
避免违约
避免公司”翻脸”
第一种解决方法：修订条款
第二种解决方法；重新确定合同的某些方面
第三种解决方法：添加合同附录
第四种解决防范：新合同
合规概述
合规及相关概念的理解
合规的源起与现状
合规风险与法律风险、操作风险
合规管理
合规管理概念与特征
合规管理在国内现状
合规管理与全面风险管理
合规管理与内部控制
合规管理与公司治理
合规管理与内部审计
合规管理流程
合规风险识别和评估
合规管理风险的测试
合规风险报告
合规采购
企业合规培训案例（德国公司的企业合规）
真实的故事：美国GE合规案例分享
采购流程标准化
非生产性物料（MRO）的采购
生产性物料的采购
讲师介绍：陈老师
教育及资格认证：
高级讲师
香港浸会大学硕士（亚洲50强大学）
中英双语授课
CFLP注册采购师（全国首批）
霍尼韦尔六西格玛（绿带认证）
ITC（国际贸易中心）采购师培训客座讲师
曾任：代傲电子控制有限公司（德资）|采购总监
曾任：霍尼韦尔传感控制公司（世界500强）|亚太区域采购经理
曾任：精博电子有限公司（美资）|采购经理
现任：大力神铝业股份有限公司|供应链副总
擅长领域：供应链管理、采购与供应商、采购谈判、仓储物流、采购成本管理等
【专业】采购授权管理认证、ISO9000:2000版主任审核员认证、供应商研讨会谈判1-4级认证
【专一】老师深耕采购供应链管理领域24年，拥有独有采购供应链管理优化方法，为任职企业多次达成采购降价目标，累计为企业实现成本节约1000+万
实战经验：
★代傲电子控制——采购总监
→为全球4个工厂制定的采购战略，成果：保障生产运行，采购成本控制预算误差小于5%。
→针对现有供应商进行评估并制定改善计划，成果：采购直接材料降低4000+万，降幅达5.3%。
→制定供应商财务规划及寄存协议策略，成果：实现付款周期从75天延长到80天。
★霍尼韦尔传感控制——亚太区域采购经理
→主导亚太区金属和材料的采购战略制定，成果：材料采购金额3000+万，占总采购金额30%
→建立采购绩效评估指标,促进供应商交付，成果：及时交付率超过99%，不良率低于100 PPM.
→建立全年采购价格分析模式，实行价格策略，成果：在原料大涨的背景下，仍实现成本降低5+%，成本节约180万，为企业压铸产品、机加工产品实现分别降价50%、20%。
★精博电子——采购部经理
→为企业完善采购标准化作业流程，成果：高效执行年度采购任务，采购总金额超18000万。
→建立供应商引入及评估流程，并针对单个材料实行Cost Down，成果：实现年均降价超3%，总降价金额超过600万
培训经验：
作为ITC（国际贸易中心）采购师培训客座讲师，连续14年在全国近10个城市开展采购师人才培养课程，学员超2000人。培养高级采师、注册采购师600+人
→ 曾开展注册采购师培训公开课，包括《库存管理》《供应商关系管理》《采购谈判》等多门课程，累计70+期
→ 曾为河南新大方开展《供应战略》《供应商选择》等课程，近10期
→ 曾为大盛微电科技开展《采购战略》《评估与选择供应商》等课程，3+期
→ 曾为河南格力、南京万德思、徐州金彭电动车厂等企业开展《采购管理》5+期
→ 曾为新乡心连心化肥等企业开展《采购战略》3+期
主讲课程：
《降本增效：采购成本的分析控制与降低》
《讲信修睦：采购合同准备实务》
《合作共赢：供应商谈判实务》
《披沙拣金：供应商的选择与评估》
《行慎致远：供应商战略制定》
《技术革新：数字化供应链》
《现金为王：企业库存管理》
授课风格：
启发式教学：授课前鼓励学员根据即将学习的供应链内容结合目前的工作提出问题
案例分析导入：关键知识点讲述前，通过典型案例导入将知识点的背景介绍清楚
串讲知识点：在授课完成后将授课内容的知识点进行串讲
实操型讲师：内容实用性强：具备丰富的实践经验和扎实的专业理论，学习结束针对学员工作过程中碰到的问题进行指导
部分服务客户：
河南格力电器股份有限公司、韩国三和集团、金彭车(集团)有限公司、台湾新唐科技股份有限公司、郑州新大方重工科技有限公司、南京博泰车联南京医药企业、台湾超丰电子股份有限公司、台湾日月欣半导体股份有限公司、深圳联创电器实业有限公司、浙江青莲食品股份有限公司、昆山出入境检验检疫局、南京万德斯环保科技股份有限公司、河南新乡心连心化肥有限公司、许昌大盛微电科技股份有限公司、成都士兰半导体制造有限公司、深圳弘如实业有限公司、深圳思必驰科技股份有限公司、深圳秋田微电子、常州浩峰汽车附件有限公司、镇江宏联电工邮箱公司、乐山无线电股份有限公司、无锡金澳塑业有限公司、扬州广菱电子有限公司
