事实上，很多人公司的供应商资源，并没有掌握在公司的管理层面，而是由“关键的少数人”控制着，一切建立在个人的良好道德与品行之上，而不是建立在“供应商寻源、开发策略”的专业管理之中。这里说的“关键的少数人”不是仅限于采购团队，包括：市场营销部门、产品开发部门、质量管理部门、财务管理部门......
作为一名资深的管理者，我们坚信对于采购管理而言，管人是一件很困难的事情，关键在于管好供应商。很多时候，采购价格谈判不下来，可能是“人”有问题。人的问题不好解决，就先解决供应商管理的问题，再回头解决人的问题。整体而言，管理采购与供应的绩效，既不能建立在上下级“威权”之上，也不能依赖于个人的品行道德影响。因为，这既不可靠，亦很幼稚。
采购专业人士认为，有效的做法是：“如果能大量减少供应商管理过程的定性，大幅度的增加定量的管理，同时有效的把供应商管理与采购管理人员绩效管理结合起来，就能产生事半功倍的效
课程包含但不局限于以下内容
模块一: 供应商合作前、中、后的定量评估
管理采购与供应的绩效，既不能建立在上下级“威权”之上，也不能依赖于个人的品行道德影响。因为，这既不可靠，亦很幼稚。如果能大量减少供应商管理过程的定性，大幅度的增加定量的管理，就能产生事半功倍的效果。
1.回答3个关键的供应商管理问题
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为什么是选择这个供应商？
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为什么这个份额给供应商？
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为什么要淘汰这个供应商？
2.供应商定量管理体系与方法论
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制定评价标准的要点
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计算与测量权重要点
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制定评分等级的要点
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制定评分标准的要点
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计算权重与小记要点
3.合作前、合作中、合作后的不同
案例：供应商风险评估过程
案例：供应商选择评估过程
案例：供应商份额分配原则
案例：结合现场的情况讨论
模块二：10个步骤有效提升采购管理绩效
现实中的采购管理，会遇到很多限制，这里我们从内部限制和外部限制、商务限制和技术限制两个方向分析，目的在于决定应该采取哪些行动，制定什么策略加以应对。因此，我们不能依靠“工作经验”，而是依赖完整的供应商寻源与开发策略。
第一步：品类的分类管理
第二步：需求定义与开发
第三步：供应商有效搜寻
第四步：供应商初次访问
第五步：询价与报价方式
第六步：正式的工厂审核
第七步：谈判策略的制定
第八步：订单策略与转移
第九步：合同策略与风险
第十步：供应商绩效管理
案例：实战采购项目分享
案例：模拟案例讨论
案例：“靠经验”和“靠谱”的不同
模块三:数字化采购与供应管理转型路线图
采购与供应品类管理，应该服务于企业战略竞争，而不仅仅是追求表面上的“最低采购价格”和“最高的质量水平”。供应商管理执行层面而言，把供应商“长名单管理、短名单管理”逐步上升到公司管理层面，是极为必要的事情。
1.采购与供应数字化目标：成本、质量、交付、速度、技术
2.如何制定不同供应商类型的管理策略？
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高信任，高议价的供应商管理策略
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高信任、低议价低供应商管理策略
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低信任、低议价低供应商管理策略
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低信任、高议价低供应商管理策略
3.何谓“供应商长名单与短名单管理”模式
4.供应商生命周期管理与采购执行自动化
5.供应商管理价值的识别与价值的创造
6.防止价值漏损的关键在于规范化的流程
案例：提前调研和定制化设计
模块四:供应商分层与供应关系定位管理
传统的供应管理，不认可“供应商关系的附加值”，追求的是自己的意图满足。 以满足自己的意图为基础，其付出的代价是很高的，因为采购方的利益和供应商的利益是不一样的，就算是一样的，利益的重要性是不同的。应该寻求推行“供需双赢”的解决方案。
1.常规交易关系与高效协调关系的附加值
2.采购价格，不能作为选择供应商的唯一标准
3.低的采购价格，也不代表就是低的采购成本
4.供应市场中无形的手，左右双方的关系？
5.九种供应市场中的实力与势力形态分析
6.九种供应商市场的供应与采购地位评估
7.我们是寻找新的供应商，还是加强供应关系？
案例：门当户对的重要性
案例：发展关系、终止关系的原则
案例：不同产品的供应商关系管理
现场互动答疑
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