《如何减少库存、提高库存周转率》

             核心要点

案例分享与讨论

第一技能：如何应对库存管理的挑战？

Ø  库存的类别有哪些

Ø  五种库存管理的差异

Ø  销售型库存与仓库的关系

Ø  各相关部门对库存的影响

Ø  我们为什么要备库存

Ø  需求的四种类型

Ø  选择何种类型的决定因素是什么

Ø  四种类型企业应该备什么

Ø  库存过高的缺点有哪些

Ø  财务管理的三张表

Ø  占用大量资金的后果

Ø  企业老总对库存管理的要求有哪些？

Ø  老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

Ø  如何计算缺货率

Ø  如何计算某原材料的缺货成本

Ø  X公司Y原材料的缺货成本是多少

Ø  如何计算门店缺货的损失

Ø  如何计算某自用物品的缺货成本

Ø  如何衡量库存积压的现状

Ø  库龄的天数

Ø  库存周转率的几种算法

Ø  如何计算某单品在单库的周转率

Ø  库龄天数与周转天数的区别

Ø  单库总体周转率

Ø  如何计算公司总库存的周转率

Ø  不同周转率的用途

Ø  造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

Ø  库存管理的绩效考核体系

l  某公司的资产负债表（Balance Sheet）

l  某公司的损益表（P&L）

l  三家公司哪家会倒闭？

l  某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求

l  某公司某单品在单库的周转率

l  某公司总库存周转率的计算

l  某公司某原材料的缺货成本计算

l  门店缺货损失的计算

l  自用物品缺货成本的计算

第二技能：如何确保库存信息及时、准确？

第一节：如何实施有效的盘点

Ø  盘点的KPI指标有哪些？

Ø  盘点各KPI指标的关系？

Ø  盘点亏或盈应不应该罚

Ø  全面盘点的工作流程如何？

Ø  盘点准备工作做些什么？

Ø  盘点管理的难度是什么？

Ø  四种盘点类型的比较

Ø  盘点的三种方法

Ø  盲盘与实盘的比较

Ø  如何做好车间剩料的库存管理

l  盘点不同KPI的计算差异

l  全面盘点的工作流程设计

第二节：如何减少盘损率

Ø  账实不符的产生原因

Ø  什么是“负库存”

Ø  负库存的产生原因

Ø  如何减少“负库存”

Ø  对于无法点准的物品，如何保证数量

Ø  如何避免填表出错？

l  无法点准的物品如何借助电子设备盘点

第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差

Ø  如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’

Ø  条形码的分类

Ø  商品条形码和物流条形码

Ø  如何编制物流条形码

Ø  条形码技术的组成部分

Ø  手持终端有哪些功能？

Ø  什么是RF实时技术？

Ø  什么是RFID?

Ø  什么是POS系统

Ø  什么是MES

Ø  “MES”的特点

l  商品条形码和物流条形码的对比

l  编制物流条形码的原理

l  手持终端功能展示

l  RFID技术应用场景展示

l  MES系统应用场景展示

第三技能：如何减少并及时处理呆滞库存？

Ø  库存闲置与呆滞的区别

Ø  如何计算库存呆滞率

Ø  如何控制呆滞库品

Ø  库存的呆滞期限如何设定

Ø  不同类别库品的呆滞期限如何设置

Ø  工业品和自用品呆滞库品如何处理

Ø  零售品呆滞库品如何处理

Ø  造成库品呆滞的原因

Ø  如何处理客户订单的变更要求

Ø  如何降低新品引入对原有库存的影响

l  库存呆滞率计算公式

l  控制呆滞库存的步骤

l  客户订单变更需求的正确处理顺序

第四技能：如何做好库存物品的分类管理？

第一节：原材料如何分类

Ø  为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的

Ø  如何进行原材料的分类？

Ø  饼干加工厂的原材料分类

Ø  本公司的现状

Ø  不同材料的库存管理策略

Ø  库存管理如何“盯死它”？

Ø  什么是Pareto(帕累托)分类法

Ø  如何进行帕累托分类？

Ø  第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序

Ø  第二步：计算每一物品占总体的百分率

Ø  第三步：计算每一物品的累积百分率

Ø  计算累积百分率的捷径法

Ø  计算累积百分率的意义

Ø  第五步：对物品进行分类

Ø  对采购物品进行ABC分类的目的

l  饼干加工厂的原材料是如何分类的

l  什么是Pareto(帕累托)分类法

l  帕累托分类的步骤

第二节：制造商成品如何分类

Ø  总仓成品应该如何分类

Ø  成品库存的分类管理策略

Ø  成品库存与工厂接订模式的关系

第三节：商贸库存如何分类

Ø  商贸企业的商品如何分类

Ø  商贸商品的库存策略

Ø  便利店哪类商品没有

Ø  电商的哪类商品应自己备

第四节：自用性备件如何分类

Ø  备件库存如何分类

Ø  什么是备件生命期 —浴盆曲线

Ø  备件浴盆曲线的指导意义是什么

Ø  如何做好备件的补货管理

Ø  使用部门如何制定‘备件需求计划’

第五节：什么是投机库存

Ø  同一库存物品可能包括哪些成分

Ø  各自的责任部门

Ø  “在途库存”的管理

Ø  贵公司安全库存的定义是哪一条

Ø  “投机性库存”的管理

Ø  “季节性库存”的管理

第五技能：如何做好项目性物品的库存管理？

项目性物品库存管理的挑战

Ø  一次性物品的供应匹配性 － 甘特图法

Ø  项目进度计划制定的基本步骤

Ø  第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

Ø  还缺了哪些工作？

Ø  第二步：编制各活动的逻辑层次图

Ø  各项工作的逻辑关系？

Ø  第三步：明确各项活动的预计工期

Ø  PERT平均工期

Ø  PERT法的统计学背景

Ø  如何计算PERT工期？

Ø  案例：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

Ø  第四步：预测‘项目’完成总时间

Ø  抽屉文件柜的完成总时间

Ø  第五步：分析交货延迟缺口

Ø  抽屉文件柜的交货延迟缺口

Ø  第六步：计算每项活动的时间缺口

Ø  抽屉文件柜的时差

Ø  第七步：调整相关活动的工期

Ø  抽屉文件柜相关工期的调整分析

Ø  第八步：采购、生产活动的优化

Ø  第九步：编制供应计划甘特图

Ø  第十步：计划执行的及时调整

Ø  什么是Microsoft Project软件

l  项目进度计划制定的基本步骤

l  开会前准备工作的罗列

l  某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图

l  Microsoft Project软件

第六技能：如何做好重复性物品的补货管理？

第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状

Ø  如何分析各库存物品的补货管理现状

Ø  第一步：绘制该单品库存曲线图

Ø  第二步：在库存曲线图上标出订货日期

Ø  第三步：分析库存曲线图（案例结论）

Ø  某公司如何绘制库存曲线图

Ø  某产品如何确定补货点

Ø  某公司如何计算经济订货量

Ø  某公司如何计算库存持有成本率

Ø  如何用Excel进行定量法补货

Ø  冻结期计划模式下的补货

Ø  A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？

Ø  B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？

Ø  C公司是如何滚动式补货

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法

Ø  如何选择适合的补货方法

Ø  什么是定量补货法

Ø  补货点与安全库存的区别

Ø  如何确定补货点?

Ø  影响补货点的因素

Ø  如何确定补货量?

Ø  如何计算经济订货量

Ø  采购订货的成本包括哪些内容

Ø  “库存持有成本”包括哪些费用

Ø  如何计算“库存持有成本率”

Ø  为什么要计算“库存持有成本率”

Ø  如何计算单品库存持有成本

Ø  如何用Excel 进行定量法补货

Ø  什么是双堆法

Ø  什么是定期补货法

Ø  定期补货法示意图

Ø  两种补货法的比较

Ø  如何确定定期法的订货日期？

Ø  影响定期法补货量确定的因素有哪些

Ø  情况一：当定期间隔等于订单响应期时

Ø  如何用Excel表计算

Ø  情况二：当定期间隔长于订单响应期时

Ø  如何用Excel表计算

Ø  当订单响应期太长时？

Ø  什么是滚动式补货

Ø  “滚动式补货”的要点

Ø  如何获知未来的需求量

第七技能：如何预测需求量？

第一节：如何预测年度需求总量

Ø  什么是时间序列预测法

Ø  时间序列预测的基本原理

Ø  如何实施时间序列预测法

Ø  什么是指数平滑法?

Ø  如何选择α值

Ø  时间序列预测法的原理 – 反向模拟

Ø  如何衡量趋势性预测的误差性

Ø  误差率的比较

Ø  计算标准差的作用

Ø  标准差值的解读

Ø  标准差值大小的含意

Ø  如何选择较佳的预测系数

Ø  为什么要“先看标准差，后看平均值”

Ø  为什么要对预测值进行校正？

Ø  如何对预测值进行校正

l  指数平滑法原理展示

l  W物品是如何选择α值

l  时间序列预测法原理

l  某公司产品预测误差率的比较

l  用Excel计算标准差

l  某公司预测值的校正

l  某公司的波动性指数法?

l  某公司老产品更换用备件的预测

第二节：如何预测年内各时段的需求量

Ø  如何预测年内各时段的需求量

Ø  什么是波动性指数法?

第三节：如何预测4S店备件的需求量

Ø  老产品更换用备件的预测

第八技能：如何减少安全库存量？

Ø  什么是安全库存?

Ø  员工午餐如何备货？

Ø  如何设定安全库存量

Ø  什么是“1.5倍补货原则”

Ø  如何降低安全库存的百分率

Ø  安全库存因子与库存服务水平的关系表

Ø  如何计算安全库存管理现状值?

Ø  如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

Ø  怎样推算不能缺货时的安全库存量

Ø  如何降低安全库存

Ø  如何判断安全库存设定的合理性

l  某公司员工午餐如何备货？

l  1.5倍补货案例

l  安全库存管理现状值计算

l  某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

l  安全库存判断线

第九技能：如何减少库存物品的损耗？

Ø  库存损耗的类别

Ø  如何做到“先进先出”

Ø  掏式摆放如何改

Ø  如何禁止叠放物品

Ø  板货标示的基本内容

Ø  板货标示的作用有哪些？

Ø  仓库的设计要求

Ø  仓库如何防潮？

Ø  双门制

l  某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求

l  寄售网、库存积压网等

l  处理客户订单变更的正确顺序

l  “先进先出”对库位设计的要求

l  货板标识的内容

第十技能：如何做好库存管理的优化与创新？

第一节：库存导向型企业与戴尔模式

Ø  什么是戴尔线上销售模式

Ø  戴尔线上销售模式的优缺点

l  戴尔线上销售模式

l  Smart轿车组装模式

l  戴尔公司如何提高供应商备货的积极性

l  沃尔玛VMI库存管理模式

l  传统时尚业运作模式

l  Zara运作模式

l  牛鞭效应案例

l  越库运作模式

l  多仓库平方根法则

l  宜家模式

第二节：零库存管理的运作模式

Ø  什么是零库存管理模式

Ø  “零库存管理”的三种形式

Ø  JIT供应的三种类型

Ø  戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性

Ø  如何有效实施JIT供应方式

Ø  双方数据交换的方式

Ø  什么是Milk Run

Ø  Milk Run(循环取货)的利与弊

Ø  什么是VMI管理

Ø  什么是沃尔玛的VMI

Ø  如何做好自动补货系统

Ø  徐福记的“散装专柜”终端销售模式

第三节：时尚性企业与ZARA模式

Ø  传统时尚业的运作模式

Ø  传统模式的原因-订货制

Ø  ZARA的生产供应链

Ø  ZARA模式的特点

第四节：牛鞭效应与越库运作模式

Ø  我们为什么需要渠道商

Ø  什么是牛鞭效应

Ø  牛鞭效应案例

Ø  牛鞭效应的后果

Ø  如何降低牛鞭效应

Ø  什么是“越库运作”

Ø  越库运作的条件

Ø  如何实施渠道扁平化

Ø  如何管理代理式商家的库存

Ø  如何管理买断式商家的库存

第五节：仓库的分发中心与配送中心的区别

Ø  RDC与DC的区别

Ø  什么是多仓库的平方根原理

Ø  平方根法则的案例

Ø  销售各地设仓的利与弊

Ø  是否就地设仓的判定依据

Ø  “量大总仓调、量小就地备”的好处

Ø  建立配送中心的利与弊

第六节：门店库存管理与宜家模式

Ø  线下实体店销售的商品种类是越多越好吗

Ø  如何合理设定SKU数

Ø  宜家商品成列的规则

Ø  宜家模式的优缺点

第十一讲：如何做好库存管理数智化？

Ø  库存信息化的演变阶段

Ø  库存管理相关的信息系统

Ø  ERP（企业资源计划）

Ø  WMS（仓储管理系统）

Ø  SCM（供应链管理系统）

Ø  MRP（物料需求计划）

Ø  MRP与MRPII的区别

Ø  BI（商业智能系统）

Ø  库存信息化实施五步法

Ø  如何实施库存信息化

Ø  前沿技术赋能

一、供应链培训讲师

1. 8年以上专业培训经验，精通公开课、内训课、企业供应链咨询等多种业务形式。课程内容涵盖：

（1）仓储管理: 优化仓储布局，提升仓储效率，降低仓储成本。

（2）库存管理: 精准控制库存水平，实现库存成本与服务水平的最佳平衡。

（3）供应商管理: 建立科学的供应商评估体系，优化供应商关系，实现合作共赢。

（4）供应链端到端全流程管理: 从计划、采购、生产到交付，提供全流程优化方案，提升供应链整体竞争力。

2. 专注于供应链业务流程优化，致力于为企业提供：

（1）系统化的知识体系: 通过公开课，帮助学员构建完整的供应链管理知识框架，提升专业技能。

（2）个性化的实践指导: 通过内训课，深入企业实际，提供定制化的供应链流程梳理和优化方案，助力企业降本增效。

（3）精准高效的解决方案: 通过供应链咨询服务，针对企业供应链全流程或重点环节进行精准诊断，提供切实可行的解决方案，帮助企业突破发展瓶颈。

以专业的知识、丰富的经验和务实的态度，为企业提供全方位的供应链培训与咨询服务，助力企业打造高效、敏捷、可持续的供应链体系。

二、华为技术有限公司

1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；

2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。

三、联想信息产品（深圳）有限公司

1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。

四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。

五、某央企通信运营商（现职单位）

1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；

3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。

主要成就

1.供应链培训和咨询业务，累计服务超过100家企业品牌，累计受训学员超过1000人。

2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；

3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；

4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；

5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。

个人证书

美国注册供应专家（CPSM）、中级经济师（工商管理）、首席质量官。

                         部分内训及公开课学员单位名录

立讯精密；阳光电源；长虹电子；富士集团；深圳晨光乳业；晶存科技；广州魅思美甲；芙麦科技；良特科技；卡施力顿建材；江西江铃底盘；顺昌润滑油；奥创动力；广东恒泰传速达汽车传动技术有限公司；智新科技股份有限公司；多美达；山特电子；深圳迅销科技股份有限公司；江森自控日立万宝压缩机（广州）有限公司；中山高普拉斯特胶辊有限公司；亚历山大丹尼斯（珠海）商业管理有限公司；航天长征化学工程股份有限公司等。