《采购流程优化及供应商评估与管理》

核心要点

案例分享与讨论

第一技能：供应商管理的挑战有哪些？

l  供应商参假出事，采购方有无责任？

l  “家丑”怎么会曝光？

l  如何提升我们的采购能力及操守？

l  什么样的人适合做采购？

l  如何使采购人员具有良好的操守？

l  如何实施采购轮岗制度？

l  做好轮岗制度的前提？

l  完善的采购制度体系。

l  外企与民企相互学习些什么？

l  三聚氰胺的内幕。

l  某公司的采购管理制度体系。

第二技能：如何优化采购运作流程？

l  采购管理的功能流程是什么？

l  ‘确定采购要求’的标准依据是什么?

l  零售业进货品种越多越好还是不要太多好?

l  门店应该引进何种新品?

l  什么是“买手”?

l  ‘寻找供应商’时的注意事项.

l  砍价与评估供应商的先后关系.

l  如何做到“性价比”最高?

l  砍价的方式.

l  “采购计划”包含哪些内容?

l  ‘付款’工作的主要内容.

l  影响采购运作流程的因素有哪些？

l  什么是‘全责制与分段制’?

l  ‘全责制与分段制’的优缺点.

l  老板式采购模式的利与弊.

l  采购运作流程不合理的后果.

l  如何做好采购运作流程的优化?

l  第一步：如何将公司现行的采购运作画成流程图?

l  第二步：调整流程中不合理的部分.

l  第三步：调整采购岗位的设置.

l  什么是聘任制专业职称评级制度?

l  制造业采购岗位设置的基本模式.

l  设定‘现金（紧急）采购员’的意义.

l  第四步：更新“岗位职责说明书”.

l  《岗位职责说明书》应包括哪些内容?

l  采购人员的职责分配.

l  某公司的采购流程。

l  沃尔玛是如何引进新品的？

l  H公司的 “采购计划”。

l  某公司运作型采购的流程图。

l  D公司的聘任制专业职称评级制度。

l  某公司的采购岗位说明书。

第三技能：如何做好供应商的分类管理？

l  采购管理有几大类别？

l  原材料、运作性采购物品如何分类?

l  采购物品分类的作用是什么？

l  分散采购好还是集中采购好？

l  同一物品的单一与多家策略.

l  经销商是多好还是少好？

l  为什么要用经销商？

l  哪种物品应经销商综合化?

l  集中采购的优缺点.

l  买卖关系的类别.

l  两类关系的采购策略区别？

l  买卖关系的确定.

l  如何降低各类物品的采购成本?

l  服务性供应商的分类意义是什么?

l  采购物品分类的关键难度是什么?

l  什么是Pareto(帕累托)分类法?

l  如何进行帕累托分类？?

l  第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序.

l  第二步：计算每一物品占总体的百分率.

l  第三步：计算每一物品的累积百分率.

l  造成采购风险的因素有哪些？

l  不同供应市场的采购风险分析.

l  不同采购类型的分类区别.

l  商贸性采购的物品如何分类.

l  商贸采购的战略定位.

l  五类商品的采购要求.

l  找厂家好还是中间商好?

l  商贸采购的买卖关系确定。

l  如何提高获利性？

l  某饼干公司的原材料分类.

l  W公司的Pareto(帕累托)分类法.

l  某公司的四种销售类型.

l  G批发商的采购商品五大分类.

第四技能：如何做好供应市场的调查？

l  供应产品如何分类？

l  如何了解供应市场的大与小？

l  造成‘生产’难度的因素有哪些？

l  产品供应的地域性特征。

l  生产供应厂家的数量及部分名录。

l  众多供应商，我选谁？

l  行业及企业的生命周期阶段。

l  行业政策与法规的影响。

l  供应市场竞争的特点？

l  营销模式。

l  供应链特性。

l  原材料供应的特点。

l  供应价格变化的影响因素。

l  物价指标的类别。

l  什么是CPI指标？

l  什么是PPI？

l  什么是PMI？

l  如何获取供应市场的信息？

l  工业大米与食用大米的区别？

l  谁是中国运动鞋市场的补缺者？

l  某企业的供应商忙不过来怎么办？

l  H公司如何获取采购价格信息的？

第五技能：如何选对我们的采购对象？

l  供应商表现的分类.

l  如何减少傲慢型供应商?

l  工业品营销与消费品营销的区别.

l  供应商的客户分类.

l  供应商为何会报不同的价？

l  我们应该如何选择供应商?

l  如何减少尴尬型供应商?

l  如何选择恰当的供应商生产类型?

l  培养供应商与开发新供应商的比较.

l  开发新供应商的原则.

l  先看能力还是先看态度?

l  供应商开发的三步曲.

l  某公司的四大类供应商的分类.

l  卖钢材与卖可口可乐的区别.

l  谁是M公司的随便型客户？

l  对于T公司来讲，哪家公司最贵？

l  某公司的投资失败原因怪谁？

第六技能：如何评估新供应商？

l  新供应商评估的五大步骤.

l  第一步：供应商评估的四大内容.

l  不同类型供应商的评价侧重点.

l  产品的现状包括哪些内容?

l  产品的性能与质量.

l  什么是供应商的质量水平?

l  如何评估供应商的保障能力？

l  管理认证的意义.

l  培训评估为什么重要?

l  供应商的采购管理.

l  设备管理.

l  供应商的内部监测与改进.

l  供应商的实力？

l  评估实力的依据.

l  如何评估供应商的愿望?

l  不同生产类型供应商的评估重点.

l  服务性供应商的特点.

l  服务性供应商的评估指标.

l  生产外包供应商（经销商）的评估.

l  第二步:应该问谁？

l  第三步：怎么问？

l  调查问卷设计的注意事项.

l  问题设计的形式.

l  第四步：如何给供应商的现状打分？

l  如何制定打分的标准?

l  如何计算打分的结果?

l  为什么要进行权重性计算?

l  评估指标的权重分析.

l  如何分析调研结果？

l  新供应商是否合格的评判标准.

l  第五步：新供应商评估审批表的填报.

l  为什么要填报“新供应商评估审批表”.

l  ‘新供应商评估审批表’模版.

l  什么是供应商的认证？

l  D公司的某供应商的样品很好，但质量差？

l  K公司是如何评估开厂很多年的新供应商？

l  某公司为什么要坚持赊账期三个月？

l  W公司是如何确认库存导向型的供应商？

l  Y公司是如何评估清洁公司的？

l  U公司的供应商调查问卷.

l  某家具供应商的评估指标的权重.

第七技能：如何防范合同的纠纷？

l  为什么会产生合同纠纷？

l  口头协议有效吗?

l  不同合同类型的纠纷.

l  合同法的四项基本原则.

l  要约与要约邀请.

l  签了字的合同可以改吗?

l  价格经常波动的材料如何定价?

l  合同定价模式.

l  国际合同与国内合同的区别.

l  K公司钢材采购的合同纠纷.

l  L公司定制设备的合同纠纷.

l  某公司食堂采买的合同纠纷.

l  某水果批发商的合同纠纷.

l  D商场标价错误的纠纷.

l  某担保合同的纠纷.

第八技能：如何做好供应商的日常管理？

第一节：供应商的关系管理

l  区别对待，分类管理.

l  合作型供应商的产生原因.

l  如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？

l  如何与“领导选定”的供应商相处?

l  如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处?

l  H公司为什么把一张订单给两家做?

l  面对福喜事件，麦当劳会如何防范?

l  A公司是如何验收来料数量的准确性?

l  Y公司为什么退不了不合格的物品?

l  爱立信为什么会倒闭?

第二节：采购订单的跟踪管理

l  实物采购订货的工作流程.

l  制定采购订单时的考虑要素.

l  如何确保供应商及时收到订单?

l  如何跟单?

l  如何把好入仓验收关?

l  为什么抽样方法很重要？

l  抽样的三类方法.

l  如何抽样？

l  如何取样？

l  我方‘挑着用’的后果.

l  为什么会“不得不收”？

l  工厂原材料的库存策略.

l  商贸产品的库存策略.

l  如何跟踪服务商的服务?

第三节：供应商的风险管理

l  什么是供应商的风险管理？

l  如何做好供应商的风险管理？

l  第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
第二步：各种原因的排序性分析.

l  第三步：一旦发生怎么办？

第九技能：如何做好采购管理的绩效评估？

第一节：如何有效评估供应商的表现

l  为什么要建立‘现用供应商’的评估体系?

l  新供应商评估与现行供应商评估的区别？

l  现行供应商的评估的原则.

l  供应商表现的考评指标.

l  质量指标.

l  如何评估服务商的服务质量.

l  供应指标.

l  经济指标.

l  零售型供货商的经济指标.

l  服务指标.

l  供应商表现的评估频率.

l  为什么要建立“供应商电子档案库”?

l  如何建立“合格供应商电子档案”?

l  如何判断供应商表现的好与坏?

l  与它的同行比较（SWOT分析法）.

l  好供应商的奖励.

l  表现不佳的供应商.

l  D公司的供应商表现统计表.

l  W公司的供应商电子档案库.

l  公司的供应商年终SWOT分析.

l  某公司的采购节约奖制度.

第二节：如何做好采购人员的绩效评估

l  评价采购人员工作表现的三大方面.

l  有无违反公司规定的行为.

l  如何建立“采购节约奖”制度?

第十技能：如何做好采购管理的数智化？

l  何为数智化采购？

l  为什数智化采购技术有哪些？

l  数智化采购技术有哪些？

l  采购“数字化”场景

l  数智化采购落地三步法

l  数智化采购成功关键要素

一、供应链培训讲师

1. 8年以上专业培训经验，精通公开课、内训课、企业供应链咨询等多种业务形式。课程内容涵盖：

（1）仓储管理: 优化仓储布局，提升仓储效率，降低仓储成本。

（2）库存管理: 精准控制库存水平，实现库存成本与服务水平的最佳平衡。

（3）供应商管理: 建立科学的供应商评估体系，优化供应商关系，实现合作共赢。

（4）供应链端到端全流程管理: 从计划、采购、生产到交付，提供全流程优化方案，提升供应链整体竞争力。

2. 专注于供应链业务流程优化，致力于为企业提供：

（1）系统化的知识体系: 通过公开课，帮助学员构建完整的供应链管理知识框架，提升专业技能。

（2）个性化的实践指导: 通过内训课，深入企业实际，提供定制化的供应链流程梳理和优化方案，助力企业降本增效。

（3）精准高效的解决方案: 通过供应链咨询服务，针对企业供应链全流程或重点环节进行精准诊断，提供切实可行的解决方案，帮助企业突破发展瓶颈。

以专业的知识、丰富的经验和务实的态度，为企业提供全方位的供应链培训与咨询服务，助力企业打造高效、敏捷、可持续的供应链体系。

二、华为技术有限公司

1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；

2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。

三、联想信息产品（深圳）有限公司

1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。

四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。

五、某央企通信运营商（现职单位）

1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；

3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。

主要成就

1.供应链培训和咨询业务，累计服务超过100家企业品牌，累计受训学员超过1000人。

2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；

3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；

4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；

5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。

个人证书

美国注册供应专家（CPSM）、中级经济师（工商管理）、首席质量官。

                         部分内训及公开课学员单位名录

立讯精密；阳光电源；长虹电子；富士集团；深圳晨光乳业；晶存科技；广州魅思美甲；芙麦科技；良特科技；卡施力顿建材；江西江铃底盘；顺昌润滑油；奥创动力；广东恒泰传速达汽车传动技术有限公司；智新科技股份有限公司；多美达；山特电子；深圳迅销科技股份有限公司；江森自控日立万宝压缩机（广州）有限公司；中山高普拉斯特胶辊有限公司；亚历山大丹尼斯（珠海）商业管理有限公司；航天长征化学工程股份有限公司等。