采购成本分析、削减与谈判策略

参加对象Attendees

供应链系统涉及采购成本管理：研发、设计、工艺、采购包括Sourcing\MC\与SQE、销售、财务、审计等

培训收益Training Benefits

本课程以企业实战案例为背景，结合被国际公认的采购管理理论，通过外资企业、民营企业、国有股份制企业等实操性案例，运用采购成本管理工具与方法，寻求企业在不同供应链管理环境下控制、削减采购成本的机会、环节与细节。

课程大纲及讲师Outline/Lecturer

课程目标：
“降本增效”存在临界点，我们如何有效实现采购成本削减，为组织创造价值
本课程基于采购成本管理的三大问题，探索如何实现有效的“采购降本”
1.“今天的议价对TCO而言，未来成本是未知的，如何破解交易问题实现有效降价谈判”
TCO作为有时间跨度的采购成本测量、评价工具,它不是成本预估工具。
如何避免误将TCO用于采购谈判报价决策是采购成本管理的关键所在。
TCO工具有优点，也有缺憾。值得注意的是：最低价格与总拥有成本并不存在固定的关联关系，也并不存在悖论；忽略功能价值及公司赢利贡献谈TCO最低，对采购缺乏过程正义的评价与结果的公平性。
2.“传统的套用财务会计学理论，分析供方产品价格与成本，为何很不靠谱？”
企业采购成本分析及供应商产品价格分析的误区：套用企业财务会计学理论，落入供应商的“价格陷阱”，因此，常有参训学员提及以下两个话题：
为何运用财务会计理论企图透视供方产品价格与成本，既荒唐又徒劳？”
采购成本分析局限于价格本身，导致“对于供方价格的成本，分析透了又怎么样”的荒唐结论。
企业低估了供应链系统对采购成本的影响：指定供应商？唯一性设计等如何面对？”
供应链上游原、辅材料价格波动剧烈，生产尚未开始，刚进的原材料，价格已经在跌了，有时还暴跌，采购怕涨价，但采购也怕降价啊，无尽的烦恼向谁倾诉啊!”
供应链下游客户端需求预测偏差与订单变更造成计划频繁调整，库存成本与缺货风险并存的问题如何解决？”
企业内部沟通与商业谈判的策略、方法与技巧有哪些？如何降低采购的管理成本？
谈判强者的标志并非是所谓的“双赢谈判”，而是“竞争性谈判”的成功者。
非生产性物资包括MRO采购成本不可小觑，如何解决零星采购、紧急采购的成本问题？
设备用备品备件包括易损件、易耗件的需求异常，如何分析？如何避免不必要的采购成本？

预期收获：
本课程以企业实战案例为背景，结合被国际公认的采购管理理论，通过外资企业、民营企业、国有股份制企业等实操性案例，运用采购成本管理工具与方法，寻求企业在不同供应链管理环境下控制、削减采购成本的机会、环节与细节。
通过课程实战案例的情景化互动，结合学员自身案例诠释理论，用理论辅导实际工作，帮助各自企业实现有效采购成本削减，让学员基本掌握采购管理过程与关联部门、关联企业形形色色的各路人员沟通、谈判的策略、方法与技巧；有针对性地帮助学员分析所在企业内部管理环境、管理风险对采购成本影响因素的同时，分析外部市场的商业环境、市场风险对采购成本的影响及其管理对策，让学员掌握当今企业采购成本管理的方法及方向。

课程大纲：
第一讲  采购成本管理
采购成本管理的两大领域
关于采购的“价格陷阱”
价格谈判之前，我们需要做点什么？
什么是核价工具？
什么是议价工具？
什么是定价工具？
一. 采购价格分析
并不孤立的成交价
案例 价格与内部独立核算
采购管理降低成本的机会
采购成本管理的三个重要阶段：机会、环节与细节
供应链系统对采购成本的影响
“唯一性设计”、“工程技术变更反复无常”、“供应商被指定”、“计划变化无序”等问题的普遍性、特殊性与真实性
采购成本削减的管理困境？障碍与阻力
采购行为最终对谁负责？
二.供方产品价格与成本削减
供方产品价格及其成本分析的工具与方法
企业采购成本分析与供应商产品价格分析的误区
套用财务会计学理论分析供方成本及其产品价格
TCO的误区：TCO绝非是采购初始价格决策工具
什么是采购的总拥有成本？
TCO,精细化采购成本管理的工具，为自身职业发展做准备
忽略产品功能价值及公司赢利贡献谈TCO最低，对采购者缺乏过程正义的评价与结果的公平性
三.何为成本控制？何为成本削减？
采购战略：视野与角度
遵循供应链战略与未来产品战略
“成本避免”与需求合理性
采购成本管理的终极目标

第二讲  基于战略与战术思想的采购谈判
采购成本控制的重要一步
一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资
什么是双赢谈判？
走出“双赢谈判”的误区
谈判成功的五大要素
谈判桌上无高手
高手倒在谈判
一．谈判的步骤
什么是谈判的准备工作？谈判要准备些什么？
针对不同供应商，应采取相应的策略
谈判的最大挑战
谈判的三大关键变量
二．询价与议价技巧
采购谈判过程中的策略、方法、技巧
案例分析 供应商提出涨价，谈谈谈判的策略、方法与技巧
面对供方产品涨价，采购如何做？
面对公司“年降”要求，采购怎么做
供应商产品定价主要方法
供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？
有效询价的合规性要求
议价策略与技巧
为何“讨价还价”是采购活动的低级行为？
采购谈判的铁律：采购绝不能做的事
如何实现有效的降价谈判？
数据的真实性与合理性
注意招标采购中的陷阱
避免“最低价中标”如何保护您与您的领导不犯错误？
案例  极端的高价与极端的低价，均是供方销售之“套路”与策略
勿混淆竞标与竞价
电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题
案例分析  
三．了解或掌握卖方销售心理
注重买卖双方的优劣势进行谈判
面对强势供方的对策

第三讲  采购技术与成本
一. 采购计划与采购成本
采购计划如何做?需求与成本
面对企业客户需求、生产计划频繁变更，库存积压与缺货问题并存，企业如何应对？
二. 物料分类管理与供应商分类管理策略
战略采购与采购成本
针对不同供应商的管理对策
公司政策与成本控制、削减
三. 网络技术应用与采购成本
向数字化、可视化方向发展
电子竞价系统应用
竞价采购的约束条件
降低交易成本
阳光下的采购

第四讲  采购成本的削减与控制
一.原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制
金融衍生工具在中国实体企业采购成本管理中正被重视与应用
期货在供应链管理中的3种应用场景
常用实操方法  案例
二．采购供应如何适应多品种、小批量生产模式？
市场对产品需求具多元化、个性化特征
销售计划、生产计划、需求计划变更成本
过多采用非标化设计，非标化制品多，导致库存风险与库存成本高
如何实施有价值的JIT采购？
比VMI更合理的方法是什么？
三．采购成本降低的最佳机会
新产品开发、定制化产品或多品种、小批量供应模式下采购成本的管理
产品迭代周期短，新产品定价问题以及方案重复修改带来快速交付与采购成本问题
单件定制或项目型产品，常见问题：工程设计频繁变更与及时交付之间的矛盾
非标件过多，多品种、小批量，物料编码泛滥？采购管理者的梦魇？
新产品或项目型、定制化产品开发、生产制造过程的采购工作烦恼：
“有人热衷于非标化设计”？
“设计方案反复修改，最后供应商又被指定，采购如何面对？”
跨部门、跨组织的供应链集成（一体化）协同管理，采购降本的最佳机会
如何改善供应链生态环境
案例分析、分享与建议
四. 基于供应链管理思想的采购成本控制
供应链思维看待采购成本，降本增效存在临界点
五．课程总结：采购成本降低的方法（多维度各层次）
寻求适合本企业采购成本削减的最佳实践
VA与VE的区别与应用环节
削减采购成本的机会、环节与细节 案例

讲师介绍：朱老师
获得英国皇家ILT全球优秀讲师奖
1993年赴美国、日本接受国际贸易的商务学习
曾就职于世界500派克汉尼汾（PARKER DENISON工厂）、日本独资松尾中国工厂、德国零售巨头OBI中国总部、法国灵智精实营销上海公司、大型国有企业上海电气集团重型机器厂等企业，熟知相关行业的生产运营、商业运营、供应链系统及改善重点，拥有企业经营、供应链精益化绩效提升的实战经验，同时兼职英国皇家近10年CIPS、ILT及美国、加拿大采购供应管理协会的相关课程培训。
擅长制造业、商业企业供应链系统组织架构与业务流程问题诊断与精益化改善，对“降本增效与增效降本”、新产品质量与成本策划、采购与供应商管理、传统与现代物流管理、产品销售与市场营销有独特视野及丰富的工作经验，同时具有兼职、专职企业培训的丰富经验。
职业经历：
PARKER DENISON中国工厂中央物流部  液压系统行业  采购供应及物流管理工作（采购工程师）
松尾上海工厂  钢结构、建筑、桥梁制造行业  采购供应、物流管理工作（资材课副课长，不设课长）
上海港龙铜材有限公司（工厂）  有色金属行业  进出口部采购、销售、报关员、部门经理
OBI（中国）管理系统有限公司  商业流通行业  中国区总部商场技术采购经理
上海恒德有色金属有限公司  有色金属行业  公司生产运营管理、供应链管理副总
上海电气上海重型机器厂  工业装备制造行业  技术、工艺助理工程师与专职质量管理（专职Quality Control）
授课/咨询风格：咨询式培训与辅导，以企业案例为中心
专业/擅长领域：
供应链精益化管理
企业精益化管理思路与方法
降低库存与降低库存成本建模
提升整体供应链绩效
提升客户需求满意度，实现企业赢利
采购成本管理
采购成本分析工具应用
议价的商务策略与方法
降本增效与采购风险管理
增效降本，企业如何脱颖而出
供应商管理
新供应商导入的系统的合规性方法
供应商资源开发的形式
供应商绩效测量与评价工具
供应商关系与风险管理

主要课程:
《采购成本分析、削减与谈判策略》、《供应链库存优化与需求管理》、《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《制造型企业精益供应链管理》、《采购人员综合技能提升与职业能力再造》
部分受训单位:
ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、秦山核电站、亿阳信通、大唐电信、日东电工、中化集团、东芝、西岱尔、安费诺、施耐德、环球分子器、飞利浦、三洋、三九制药、宝适汽车部件、西门子、上海航空股份、派克汉尼汾、法维莱交通车辆、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、日产汽车、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、富士映像机器、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通轮胎、索爱、TYCO、飞利浦、艾普尔、中达电通、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、上海益民一厂集团、中石油、中海油、宝德强、上医股份、贝发、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、华晨金杯、韩国浦项、熙可食品、华润电力、正泰集团、中船集团、德固赛、大金空调、上海烟草、中广核(大亚湾核电站)、ATG、韩国晓星、科华、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、埃斯顿、倍耐力、上海电气核电设备、美芝、瑞士立达、大陆汽车电子、TTI、库博标准、海太半导体、宝马汽车、艾默生、SMC、科世达、广汽三菱、伊莱克斯、阿克苏诺贝尔、松下（中国）、康师傅集团（上海）、长安福特、上汽集团、精研科技、汇川（苏州）、华灿光电、爱孚迪、富世华、上海三菱、菲尼克斯、东芝开利、现代重工、卓轮（天津）、金杯延锋、康德玛（大连）等。