课程大纲
〖课程背景〗
不断变化的市场，频繁的材料价格波动，环保要求越来越严，供应商要求提价，公司要求控制成本，如何博奕？如何保障供应顺畅？采购与供应商职能发生了根本的变化，当今企业之间的竞争不再是单纯的产品竞争。资源，共享模式，整合等是企业发展不可缺少的要素。企业拥有更多优秀的供应商资源，就间接拥有市场先机的掌控竞争力。如何有效利用好这些资源，让其发挥更大更有价值的作用？如何从供应商处获得更多的资源，使其价值最大化？如何选择培养管理供应商资源？为什么别家的供应商能配合的天衣无缝，而你的供应商就处处坎坷？通过此次课程共同谈讨供应商的定位，使企业与采购从业人员顺利完成营运目标与绩效。
采购是利润的源泉，又是腐败的土壤，更是制造的龙头。没有监督的权力必然是腐败的温床，没有过程控制，规范操作，如何能保证企业良性运转？优化采购流程誓在必行。
〖课程大纲〗
第一章 用战略眼光分析供应市场
第一章 如何优化采购流程
1.采购人员应有的专业技能与素质
2.采购人员与跨部门进行有效沟通
3.采购从业人员的职责与必备的核心技能
4.如何发现和杜绝采购”油水”
5.如何建设采购廉洁制度
5.1采购轮岗制度建立
5.2如何对采购过程监督
5.3工作交接是职业修养的体现
5.4如何修订评估和完善采购流程
6.如何提升采购人员对企业的忠诚度
7.采购人员如何”拒腐防变”在“糖衣大炮”的潜规则中修炼采购心性
8.采购部组织架构
9.采购物料分类管理
10.采购部门组织架构搭建
11.采购人员如何确保职业操守和抵挡外界诱惑
（本章要点：采购职业素养与职责）
课题演练：如何设置采购部门架构搭建
案例分析：1.用采购眼光分析三鹿奶粉事件2.某公司如何防腐防变
第二章 通过供应市场分析评估供应与需求
1.解读供应市场
1.1分析供应市场入手点
1.2供应市场的细化与筛选
1.3评价供应市场风险与机会
1.4理解供应市场的驱动力
1.5分析对供应市场的影响事件
2.如何通过供应定位模型分析供应市场确定采购优先顺序
3.如何通过供应市场分析控制供应风险
4.如何利用波特力量评价供应市场的竞争程度
5.如何灵活运用波特五种力量，达到降低成本的目标
6.供应商间竞争力量
6.1“鲇鱼法则”引入新供应商冲击激荡
6.2替代产品或技术运用
6.3供应商的议价与市场分析能力
6.4购买者的议价能力
6.5竞争与竞争型号市场类型分析
7.如何制定战略供应，市场趋势分析与预测
8.利用机会减少风险降低成本
应用工具：供应定位模型/供应商感知模型分析
实战案例分析：某公司如何通过市场分析价格锁定达到降成本目标
课题演练：按照供应定位模型制定采购需求供应商开发计划
第三章 以“结婚”为目的方式挑选合适供应的对象
1.开发供应商有那些渠道
2.运用供应商感知模型分析合作意愿
3.供应商开发评价框架是什么
3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）
3.2供应商评价基本构建模式
3.3选择供应商10大原则
4.供应商如何实施分级管理
5.如何设定供应商评审
5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划
5.2如何规避供应商在评审设置中的“陷阱”
5.3如何评估供应商管理能力
5.4如何评审供应商技术能力
5.5如何评审供应商财务能力
5.6供应商社会责任评审
5.7供应商质量保证能力评估
6.为什么采购总是被供应商牵着鼻子走
6.1“瓶颈”类物料供应商如何保证交货期
6.2“猎人模式”与“牧人模式”采购模式分析
7.如何确保供应商交货期保障生产延续性
7.1运用采购战略解决小批量多品种物料供应问题
7.2技术专利垄断型，强势供应商如何沟通
7.3如何与客户指定的供应商沟通
7.4“釜底抽薪”，如何干掉瓶颈类供应商“扬眉吐气”
课题演练：对供应商的评估表格如何设置
案例分析：某电器公司“瓶颈”类物料如何实现逆转强势供应商
案例分析：某电器公司如何突破瓶颈物料/采购追货的技巧分享
第四章 供应商选择流程优化
1.供应商开发与引入流程
1.1开发与引入流程
1.2供应商基本调查的问卷和形式
2.运用SPM手法与供应商定位模型分析供应商感知与匹配度
2.1帕累托20/80法则或ABC法
2.2供应给企业带来的影响、机会和风险
3.运用供应商感知模型分析潜在供应商
3.1利用供应商感知模型分析和评估
3.1.1发展型
3.1.2边缘模式
3.1.3核心供应商
3.1.4盘剥类
3.2利用供应商定位模型分析供应商评审过程
4.如何完成供应商识别筛选与调查
4.1供应商识别筛选方式
4.2筛选供应商供应能力11种方式
4.3供应商基本调查的问卷和形式
5.如何设定供应商权重与评定等级
5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划
5.2如何规避供应商在评审中设置的“陷阱”
6.进行供应商的SWOT分析
课题演练：SWOT分析模型
案例分享：某公司在供应商开发和评审过程中的失误与获得成绩/不同类别供应商评审表
第五章 供应商日常管理绩效评估
1.供应商日常评估体系
1.1执行周期评估
1.2评分统计与公布
2.供应商绩效设定
2.1如何设定供应商绩效目标管理
2.2绩效考核的四个方面
2.2.1产品质量
2.2.2产品交期
2.2.3产品价格
2.2.4产品服务
2.3评估绩效分析与改进
3.新老供应商绩效考核体系设定
3.1供应商月度，年度绩效考核应用
3.2如何高效实施采购绩效考核
3项基本工具：①绩效追踪 ②绩效反馈 ③评估方式
案例分析：苹果公司2017年绩效审核新重点
第六章 供应商价格价值与成本分析
1.建立供应商成本框架
1.1选择报价的3个维度
1.2 获取供应商报价的四种报价方法分析
1.3获取有效报价的流程
1.4为不同采购项目选择合适的报价方法
2.获得供应商真实成本构成的方法
2.1如何界定固定成本与可变成本
2.2如何利用盈亏平衡的方法来分析成本
3.如何正确分析供应商供应成本
3.1产品制造成本费用构成
3.2产品制造成本的分析要点
3.3产品制造成本的成本构成
3.4从价值链看供应商的成本
4.评估供应商报价所用的四种方法
4.1最低价格法
4.2最低所有权TCO总成本
4.3加权评分
4.4价值评估
课题演练：五金塑胶件价格成本分析
案例分析：某公司通过关键供应商成本分析来制定战略目标
第七章 运用谈判手法完成降本绩效
1.如何利用SWTO制定谈判策略
2.制定谈判策略七步杀
2.1明确谈判目标
2.2双方立场和可能利益
2.3双方实力优势和劣势
2.4设定各自谈判可能存在的分歧目标
2.5谈判最终策略是什么？最终目标是什么
2.6谈判团队确定和分工
2.7谈判具体战术制定
3.谈判的变量选择
3.1设定谈量
3.2设立变量目标
4.确定谈判范围
4.1目标对比
4.2制定谈判方案
5.创建融洽的谈判氛围
5.1良好的开端是成功的一半
5.2设定谈判禁区
5.3谈判中围魏救赵
5.4利用多套方案打破僵局
6.采购战术的运用弥补战略的不足
案例分析：某电器公司战略物料在价格谈判中的成功逆转
小组演练：运用SWOT分析谈判中战术制定
课题演练：不同类型谈判如何达成目标
第八章 挥剑自宫--招投标降成本
1.招投标前准备工作
1.1成立招标委员会确立职责
1.2制定招标方案立项书与招标方案书
1.3按照需求和目标，开发和评审供应商资源
1.4组织供应商打样测试，物料评估
1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金
1.6发布招标信息
2.招标会现场准备工作
2.1招标会场策划与布置
2.2招标竞价规则设定和会议纪律宣导
2.3招投标方案喧唱确认
2.4喧唱招标结果
2.5中标结果公布
3.招标后的安排工作
3.1签订中标通知书，招标保证金启用（未中标的竞标供应商退换保证金）
3.2制定中标供应商的打样、测试，小批量测试和报备认证推进计划表
3.3中标供应商品质不良的改善和辅导，按照评审计划监督实施
3.4按比例设定采购供应
3.5“复局”评估招标降成本的实际达成效果，改善不足方面
4.如何预防被供应商窜标“绑架”
课题演练：招投标书方案设定演习
案例分析：某公司招标经典案例分析/丰田公司降成本战略节省USD100亿美金
第九章 运用合同对供应商管理与成果固化
1.构成好的合同的要点是什么
2.现货合同定期合同制订分析
2.1签订合同的步骤
2.2签订合同的基本要求和风险点
2.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效
2.4如何制定采购招标合同管理计划
2.5如何保证合同的履行
2.6如何解除合同
2.7如何应对合同
2.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同
2.9出现质量问题时如何索赔，可以拒付货款吗
3.合同团队职责和分工
4.国际贸易合同的基本要求和规避风险
4.1国际贸易术语解释通则风险的划分
4.2不同国家的法律通则
5.如何预防合同违约以及如何处理
5.1合同违约不同类风险
5.2如何避免合同违约
6.发生争端的解决方法
课题演练：原材料发生剧烈波动时，如何利用供应商合同保障供应顺畅
案例分析：某公司针对人民币贬值及原材料上涨，如何实行返利策略
实战价格分析：包装材料分析价格与成本控制
〖专家介绍〗
何小波—国际高级采购与供应链管理/咨询师
中国家电商会/慧聪家电网/中国家电采购人俱乐部首席顾问/执行主席
供应链系统实战(原材料/五金/塑橡胶/电子电器/包装等材料知识成本核算与采购)
采购员素养与技能要求/采购库存控制与战略采购
采购风险成本控制管理/采购职场沟通和商务谈判
采购降成本与招投标/供应商开发评估和绩效管理
老师优势：
何小波老师曾在世界五百强，中国大型民企、大型制造业，著名美资企业从事高级管理和采购供应链管理25年，有多年丰富的工作经历与实战经验，有着跨物料跨行业的采购实战经验，对家电、LED照明、制造、矿产等行业有较全面的采购管理和较丰富的供应商资源储备管理能力，尤其对采购招标、成本分析和供应商的认证、开发、评估、管理有着较为丰富的实战工作经验。并在多家国内大型上市集团公司有着采购与供应链管理的实战工作经验，成功在德豪润达、东菱威力 (东菱集团)推行采购招标，供应商管理和绩效评估，采购成本和风险评估的实战模式，帮助企业完成采购管理能力的转型和提升。
采购招标管理：组织和策划集团采购中心职能提升，培训和推行采购招标的成本控制方法，有效的降低采购成本和采购供应风险，优化采购与供应关系，有效的整合供应商资源，确保企业采购的综合成本最优。把握行情变化最大化为公司降低成本，增强对市场的应变力与快速应对能力，运用采购专业手法，做到最小投入，最大产出。
供应商绩效管理：建立符合垣跃集团和中山威力电器集团的供应商绩效评估方案，制定一套符合企业和供应商实现双赢和稳定同步发展的绩效管理模式，优化整体供应资源配置，有效降低供应风险和管理费用，实现供应链高效快捷的运作模式。使团队有较强的组织、计划、协调、沟通能力，缩短生产周期、提高生产效率、减少库存，保障生产的连续性。学习，总结，开拓与创新精神，组建与培训高效的采购团队及良好的团队合作精神。
培训课题：
采购课题：《采购人员职业素养》《采购人员的团队激励》《采购人员综合技能提升》《采购计划与预算》《采购价格分析与成本控制》《采购谈判和渠道选择战略》《采购商务谈判战略和战术》《采购作业流程》《采购合同管理》《采购合同谈判》《采购招投标管理》《项目采购与招投标管理》《战略采购与风险控制》《采购项目风险管理》《集合采购与战略》《如何培养采购战略眼光》《MRO备品备件采购及管理》
供应商课题：《供应商定位与管理》《供应商开发/评估/选择和绩效考核》《供应商报价和评估》《供应市场的价格分析策略》《供应商管理与采购谈判技巧》《降低采购成本及供应商谈判技巧》《采购流程优化及供应商评估与管理》《采购与供应商管理》《跨部门协作-供应链与供应商绩效评估与管理》
何小波老师的采购大咖圈：
何小波老师长期与广东商会秘书长，慧聪家电网总经理，中山市家电中心总经理（政府主导的国际家电会展中心），全国家电附件标委会委员，美的集团采购CPO，格力集团副总经理，苏泊尔集团采购总经理，百威集团采购总监，双喜集团采购总监，德豪润达集团采购总监等行业采购大咖/风云人物交流沟通或同台论坛，定期聚会探讨制造业发展规划方向采购战略策划与原材料走势分析会。
咨询辅导项目
先后为十多家国营，民企，外资公司做了采购与供应链管理方面的咨询和辅导，解决了采购和供应链方面存在的一些核心问题，保障供应，降低成本。目前在“中国家电商会中国家电采购人俱乐部”任首席培训师，执行主席，负责采购与供应链培训咨询，采购人俱乐部培训，交流，分享，资源整合。
授课风格：
何小波老师课程立意新颖，系统贯穿，结合自己采购专业知识高度的提炼和将高深的专业知识运用通俗易懂/幽默的语言欢快的讲解，大量穿插自身与采购行业经典案例，风趣教学，激情愉悦的风格深得大家的喜欢，注重互动和有效提问，公司实际案例现场分析解答，对大家影响深刻，课程有高度深度不失实地，将深度的专业知识转化成日常工作中实战运用，学员能开心的听课，快乐的学习，在轻松愉快中快速提高技能，达到授课目的。
授课特色：
何小波老师深耕采购与供应链管理25年，善于总结和提炼工作问题点与解决方案，并将自身经验与授课有效结合，结合20多年的工作实战经验并有效的总结出采购人员的基本要求与素质，采购工程师的八大技能培养意识，采购商务谈判，通过三个维度做采购成本招投标与库存控制，采购在公司内部有效跨部门沟通和供应商风险控制的黄金分界线。可根据企业特征量身订制符合企业实际状况的解决方案，针对采购人员的自身能力和业务技能提出有效的培训方案，使团队具有开拓与创新精神，培训高效的采购团队及良好的团队合作精神。结合目前企业采购存在的疑难杂症，对症下药，快速提高学员的专业技能，并能直接运用到工作中，使企业与学员吹糠见米，能立见效果。
服务客户：
摩比天线技术（深圳）有限公司、无锡苏宁置业有限公司苏宁大酒店、日东精密回路技术（深圳）有限公司、深圳市新产业生物医学工程股份有限公司、中国慧聪家电采购培训中心、520家电峰会特约讲师连续多届六方论坛评论员、方正科技集团有限公司、广东德豪润达电气股份有限公司、中山威力集团（洗衣机）有限公司、格力电器、美国享特集团、香港昇威电子有限公司、中山市港华灯饰有限公司、佛山小熊电器、山西垣跃实业集团、北京大学珠海分校、香港普贤电子公司、双喜电器股份有限公司、深圳高科润电子科技集团、珠海威仕茂集团、珠海市润成金属有限公司、雷士照明集团有限公司、中山爱卡电器、樱花电器有限公司、中山今正包装有限公司、佛山德顺电器、惠尔浦电器有限公司、深圳市德宇技术有限公司、深圳市科欧达电子、浙江联合电子电器有限公司、深圳星凡五金、智上智能电器有限公司、广东意欧电器有限公司、宁波宇顺实业有限公司等。
