1391-7288-447
周一至周日：08:30-20:00
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周一至周日：08:30-20:00
｛开营日期｝10月21-24日 12月23－26日
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日 |
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10月 |
21 开营及第一堂 14:00-17:00 |
22 第二堂 14:00-17:00 |
23 第三堂 14:00-17:00 |
24 第四堂及结业 14:00-17:30 |
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12月 |
23 开营及第一堂 14:00-17:00 |
24 第二堂 14:00-17:00 |
25 第三堂 14:00-17:00 |
26 第四堂及结业 14:00-17:30 |
｛课程大纲｝
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开营(第1天)：14:00–14:30 |
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活动内容 |
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l 讲师介绍 l 学员相互认识 l 听课的有关事项说明 l 学员听课准备的检查（学员讲义将快递至学员公司） l 本训练营的内容概要 l 训练营平台各项功能的使用说明（小社群、在线讨论、考试等） |
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第一堂（第1天） 14:30-17:00 |
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核心要点 |
案例分享与讨论 |
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上篇：生产计划及采购计划篇 |
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第一模块：生产、采购计划管理的挑战有哪些 |
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l 生产计划管理的KPI目标有哪些 l 生产计划管理各目标的关系 l 生产的四种类型 l 四种类型的决定因素是什么 l 四种类型产品应该预备什么 l 生产计划的二大分项 l 订单落实计划的基本流程（每次） l 订单落实计划制定流程的要点 l 工厂管理的组织架构 l 生产计划的两种管理模式 l ERP能否替代人工来制定生产计划 l 统一制生产计划的岗位配置 l 工厂为什么不能按时交货？ |
l 供应链SCOR模型 l 某公司统一制生产计划的岗位配置 l A公司的四种生产类型 l B公司订单落实计划的基本流程（每次）
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第二模块：如何防范生产订单的过急或易变 |
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l 为什么老是有紧急插单？ l 销售订单审核方法的比较 l 什么是销-产协商制 l 如何改善销售订单管理的不善 l ‘冻结-滚动计划制度’ l 冻结期的利与弊 l 如何设置冻结期 l 销售与生产协调的频率 l “销售与生产协调会”制度 l 客户订单如何分类？ l 销售预测数据的风险性 l 如何处理客户订单的变更要求 l 如何提高生产、采购系统灵活性 l 效率式生产模式 l 灵活式生产模式 l 两种计划的比较 |
l ‘冻结-滚动计划制度’ l 某公司客户订单的分类
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第三模块：如何制订一次性产品的采购与生产计划 |
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l 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动 l 第二步：编制各活动的逻辑层次图 l 第三步：明确各项活动的预计工时 l 第四步：预测‘项目’完成总时间 l 第五步：分析交货延迟缺口 l 第六步：计算每项活动的时间缺口 l 第七步：调整相关活动的工期 l 第八步：采购、生产活动的优化 l 第九步：编制采购生产计划甘特图 l 第十步：计划执行的及时调整 l 什么是Microsoft Project软件 |
l 开会要做哪些准备工作？ l PERT平均工期 l 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图 l 抽屉文件柜的完成总时间 l 某公司编制采购生产计划甘特图 l Microsoft Project
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第二堂（第2天） 14:00-17:00 |
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第四模块：如何制订重复性产品的采购与生产计划 |
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l 什么是BOM l 为什么需要BOM l 如何编制BOM l BOM管理的原则 l 如何确定物品编码 l MRP计划的运作机理 l 用Excel 建立MRP系统 l 如何确保MRP计划的有效实施 |
l 某公司Q产品的产品结构层次图 l 抽屉文件柜的物料清单-复杂版 l 某公司ERP运作案例
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第五模块：如何准确预估各车间的产能缺口 |
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l 生产能力由哪些要素构成？ l 两种不同生产线的产能评估 l 固定式生产线的产能预估步骤 l 第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能 l 什么是“约束管理”-TOC l 某生产线生产n个产品时的复合产能 l 第二步：确定每班实际设备运作时间标准 l 第三步：确定每班的产能 l 第四步：产能盈亏的分析 l 第五步：生产能力不足时的对策 l 组合式生产线的产能评估步骤 l 第一步：按照产品推算工时负荷 l 第二步：按照设备推算工时负荷 l 第三步：设备工时与负荷的比较 |
l D公司固定式连续生产线的产能预估步骤 l E公司某生产线生产n个产品时的复合产能 l F公司组合式间断生产线的产能评估
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第六模块：如何合理制订车间作业计划 |
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l 车间作业计划的主要内容 l 计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定 l 车间作业计划应何时制订 l 计划调度工作的挑战 l 车间作业计划的制订步骤 l 如何制订固定式生产线日计划表 l 生产设备开机日计划表 l 第二步：向仓库下达物料拣配指令 l 何时下达给仓库 l 谁应向仓库下达拣配指令 l 第三步：向班组下达派工指令和产品指令 l 第四步：跟踪生产进度 l 什么是MES？ l 影响车间作业计划按时完成的因素 l 第五步：如何及时调整作业进度计划 |
l 某公司框框法生产模式 l H公司车间作业计划的制订步骤 l J公司设备开机日计划表 l MES系统
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下篇：库存控制篇 |
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第七模块：库存管理的挑战是什么 |
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l 我们为什么要备库存 l 库存过高的缺点有哪些 l 财务管理的三张表 l 造成现金流问题的主要原因 l 企业老总对库存管理的要求有哪些？ l 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？ l 衡量库存是否积压的指标有哪些 l 库存周转率的几种算法 l 如何计算某单品在单库的周转率 l 如何计算公司总库存的周转率 l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 |
l 某公司资产负债表（Balance Sheet） l 某公司损益表（P&L） l 哪家公司会倒闭？ l K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求 l 某公司某单品在单库周转率的计算 l 某公司总库存的周转率的计算 l L公司总库存周转缓慢的因素 |
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第三堂（第3天） 14:00-17：00 |
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第八模块：如何做好原材料的库存管理 |
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l 库存的类别有哪些 l 六种库存管理的差异 l 销售型库存与仓库的关系 l 各相关部门对原材料库存的影响 l 原材料库存的两大问题 l 如何计算某原材料的缺货成本 l 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标 l 如何控制呆滞物料 l 原料库存的呆滞期限如何设定 l 不同类别物料的呆滞期限如何设置 l 呆滞物品如何处理 l 造成物料缺货、过长或呆滞的原因 l 如何处理客户订单的变更要求 l 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 l 同一库存物品可能包括哪些成分 l 如何提高采购供应的稳定性？ l 如何做到“先进先出” l 如何禁止叠放物品 l 完整板货标示的基本内容 l 板货标示的作用有哪些？ l 如何进行原材料的分类？ l 不同材料的库存管理策略 l 库存管理如何“盯死它”？ l 什么是Pareto(帕累托)分类法 l 如何进行帕累托分类？ l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序 l 第二步：计算每一物品占总体的百分率 l 第三步：计算每一物品的累积百分率 l 第四步：编制帕累托曲线图 l 第五步：对物品进行分类 l 什么是JIT供应？ l 什么是“零库存管理” l JIT供应的三种类型 l 供应商愿意JIT我们吗 l 如何有效实施JIT供应方式 l 什么是Milk Run l Milk Run(循环取货)的利与弊 l 如何做好在制品的库存管理 |
l 某公司某原材料的缺货成本的计算 l 某公司原料库存的呆滞期限设定 l M公司呆滞物品的处理 l 某公司仓库掏式摆放的改进 l N公司仓库完整板货标示的基本内容 l 饼干加工厂的原材料分类 l Pareto(帕累托)分类法 l 某公司的JIT供应？ l 某公司的Milk Run
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第九模块：如何做好重复性物品的补货管理 |
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第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
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l 如何分析各库存物品的补货管理现状 l 第一步：绘制该单品库存曲线图 l 第二步：在库存曲线图上标出订货日期 l 第三步：分析库存曲线图
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l 某公司绘制的单品库存曲线图 l P公司经济订货量的计算 l 某公司库存持有成本率的计算 l 某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量 l 某公司的滚动式补货
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第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
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l 如何选择适合的补货方法 l 什么是定量补货法 l 如何确定补货点? l 影响补货点的因素 l 如何确定补货量? l 如何计算经济订货量 l 采购订货的成本包括哪些内容 l 如何计算库存持有成本率 l 为什么要计算单品库存持有成本 l 什么是定期补货法 l 两种补货法的比较 l 如何确定定期法的订货日期？ l 影响定期法补货量确定的因素有哪些 l 情况一：当定期间隔等于订单响应期时 l 情况二：当定期间隔长于订单响应期时 l 什么是滚动式补货 l 滚动式补货的利与弊 l 如何获知未来的需求量 |
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第四堂（第4天） 14:00-17:00 |
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第十模块：如何预测需求量 |
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l 三种需求的预测 l 什么是时间序列预测法 l 时间序列预测的基本原理 l 如何实施时间序列预测法 l 时间序列预测的三大方法 l 什么是移动平均法? l 如何选择移动平均法的N值 l 什么是加权移动平均法 l 什么是指数平滑法? l 如何选择α值 l 时间序列预测法的原理 – 反向模拟 l 如何衡量趋势性预测的误差性 l 误差率的比较 l 什么是标准差？ l 什么是正态分布? l 计算标准差的作用 l 如何选择较佳的预测系数 l 为什么要对预测值进行校正？ l 如何对预测值进行校正 l 什么是波动性指数法? l 老产品更换用备件的预测 |
l 某公司的移动平均法预测 l 某公司的指数平滑法预测 l 某公司产品误差率的比较 l 用Excel计算标准差 l 某公司如何对预测值进行校正 l 某公司的 “波动性指数法”预测未来 l 老产品更换用备件的预测
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第十一模块：如何合理设置安全库存量 |
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l 什么是安全库存? l 如何设定安全库存量 l 决定安全库存量的两大要素 l 安全库存因子与库存服务水平的关系表 l 如何计算安全库存管理现状值? l 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ l 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率 l 怎样推算不能缺货时的安全库存量 l 如何减少安全库存量 l 计算安全库存的必要参数 l 如何判断安全库存设定的合理性 |
l 员工午餐如何备货？ l 安全库存因子与库存服务水平的关系表 l 某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率 l 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
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学员咨询与结业（第4天） 17:00-17:30 |
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活动内容 |
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l 讲师对学员听课期间所提问题的集中回答 l 学员的学习总结报告的辅导 l 填写对本次训练营的评估表 l 颁发训练营结业证书 l 其他活动 |
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授课讲师：张老师/刘老师
张老师
张老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课风格：富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
刘老师 (Lisa Liu) 现任某集团公司供应链中心计划管理及仓储部经理
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主要工作经历 |
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四川XXXX饮品股份有限公司（现任职单位） 1、构建产供销计划管理体系，包括部门制度、流程的建立，部门年度规划、等。 2、负责产供销计划管理工作，主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达与跟进、每周生产计划的安排与协调、公司定制水的生产安排 、对库存物料进行有效控制、提升库存周转率。 3、负责仓储部门日常管理工作，公司原辅料库房的管理、公司瓶装水库房的管理、仓储库房规划的制定、部门员工的管理与考核、对部门员工进行业务能力的培训。 4、根据公司年度经营指标，编制年度产供销生产计划、物料采购计划、匹配公司库房面积制定年度仓储储位规划。 成都棒棒娃实业有限公司 1、主要负责新产品订单的接收及安排，协助生产部长组织公司新产品的生产。 2、主要负责省外,二级市场销售订单的处理和配送发货,管理第三方物流公司,对物流情况的跟踪与协调,物流公司的账务核对。 3、配送中心负责成都市场的车辆调度、线路安排、及各商场的货物配送安排工作。 |
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主要成就 |
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建立公司计划管理部门，制定计划管理的制度、流程、考核模式，监督考核执行情况，反映执行效果；推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地；以公司战略为引领、以年度经营目标为导向，匹配公司资源，规划协调，主动安排重点工作计划的制订及推进。 建立“矩阵式产供销计划管理体系”，牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控，将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块，达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置，推动公司竞争力的提升。 |
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授课风格 |
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亲和力强、善于使用亲身经历的案例与学员进行分享； 课程内容条理清晰，课题分析全面，对每个案例做到深入剖析，做到以实制胜、以细制胜； 采用以问题式引导学员思考，促使学员进入课程内容；讲课深入浅出、层层剖析。 |
