课程大纲及讲师Outline/Lecturer
课程背景curriculum background
新冠肺炎疫情在海外快速蔓延，对全球经济贸易增长带来一定压力。中国在全球供应链中的地位会不会受影响、世界经济会不会受到大的冲击等问题备受各方关注。习近平总书记在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上的讲话中指出：“在经济全球化深入发展的大背景下，把在做好防控工作的前提下推动企业复工复产，与世界经济稳定和维护全球供应链稳定联系起来统筹考虑，既是中国作为世界第二大经济体必须面对的现实，也体现了中国作为一个负责任大国的应有担当。”
一方面承认疫情对中国经济产生巨大影响，我们都要去承受经济下行的压力；另一方面也要清醒地认识到中国经济的基本面还是会保持增长。这是我们面对的疫情下经济的基本判断，在这样的背景之下，企业该如何面对？——陈春花
一场疫情打乱了整个社会的正常运行，企业的供应链体系的强与弱原形毕露。但是危与机总是并存，既然各个供应商的能力对比鲜明，随着疫情的结束，2021经济回暖年下，正是企业重新思考和构建高质量供应链的良机。
如何才能更战略地建立供应链体系，降低采购成本，化解采购风险呢？
本课程旨在帮助,学员了解现代采购管理的发展趋势，改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，同时与供应商保持良好的战略伙伴关系，使企业处于最佳的供应状态。
课程大纲curriculum introduction
第一篇
采购与供应链管理策略
一、站在战略高度的采购与供应管理
疫情对供应链的破坏力和后疫情时代的战略思考
为什么要摒弃传统采购而采用现代采购
如何建立能持续降成本的采购管理体系
如何进行采购降成本绩效的评估
企业战略如何落实在供应体系中
案例：麦当劳、肯德基如何实现同一种食品全球质量一致
二、供应市场环境分析及采购策略选择
供应市场全局掌控——PESTLE模型详解
有效采购战略制定——SWOT模型深度解析
采购系统设计的指导思想
供应链系统的目标冲突
运营采购的策略选择
项目采购的策略选择
案例：华为、中兴等企业的运营模式和供应链策略对比
三、采购风险识别与控制
采购中的风险
风险识别分析和风险评估的过程
风险管理的策略
企业采购行为风险实例分析
招标的风险类型与风险来源识别
案例：我为什么坐了一次“专机”
本章总结：在升维思考，降维打击的年代，企业的采购工作也应该从企业发展战略的高度来规划，建立与企业发展战略相一致的采购与供应链体系，化解可能的采购风险，成为实现企业发展战略的助推器。
第二篇
供应商评估、选择、培育
一. 供应商寻源
Sourcing的职能与使命
Buyer或MC的职能与使命
二. 供应商的评估
供应商评估的方法
我们的评估标准是否合理？
选择供应商应考虑的条件和要素
体系审核
过程审核
产品审核
案例——通用汽车公司的供应商评估体系
三. 供应商的选择
供应商选择原则
决定供应商供应能力的因素分析
采购供应过程风险应对策略
客户指定供应商怎么办？
公司内有人推荐甚至指定供应商怎么办？
单一供应商的管理
如何应对单一甚至具有市场垄断地位的供应商？
案例：美的空调如何选择供应商
四. 供应商绩效考核
对供应商绩效考核的量化管理
供应商绩效考核的定量分析指标
供应商绩效考核的定性分析与量化方法
案例：三家优秀的色母供应商为什么按传统的考核方法反而不及格？
五. 供应商开发与培育
什么是“供应商开发”？
供应商开发目标
供应商开发的方法
新产品或项目型定制化如何避免采购措手不及？
供应商产品质量改善与成本降低的应对策略
案例：柯达公司如何培育供应商，大幅降低采购成本
六. 供应商关系管理
决定供应商关系的因素
买卖双方力量对比影响关系决策
供需合同管理
如何控制供应商
如何防止被供应商控制
跟单的重要性(被动的供应商管理)
如何改善企业在供应链中的地位
案例：IBM的供应商关系管理方法
本章总结：供应链的核心内容是供应商管理，供应链管理水平的高低几乎取决于管理供应商的能力。IBM、GE等成功的公司在供应链管理方面的成功之处是在于将评估、选择供应商的过程与培育供应商的工作有机地结合起来，帮助有潜力的供应商成长，从而实现供应链成本低，供应链体系可靠的目标。
第三篇 采购成本降低技巧
一、超越价格表象的采购成本分析
如何要求并分析供应商的成本分析
产品成本分析及其应用
影响产品成 本的因素有哪些？
采购成本分析的工具
A、学习曲线（LearningCurve）
案例：学习曲线在成本分析上的应用
B、损益平衡点（Break－EvenPoint）
案例：某产品供应商损益平衡点计算
C、生命周期成本（LifeCycleCosting）
生命周期成本法需要考虑的因素
案例：生命期成本法分析比较
D、使用总成本(TCO)的基本要素有哪些？
案例：时间成本对采购绩效影响分析
如何获得供应商的成本明细表？
采购成本的财务分析
A、
时间和货币的价值、现金流量的计算
B、
延期付款及现金折扣、采购付款的财务计划
二、降低采购成本的方法
善用价值分析和价值工程
供应商早期参与
确定由数量规模折扣时的采购策略
如何准确下单以减少库存成本
利用ABC法则进行成本采购成本管理和控制
利用VMI法进行企业成本管理
为便利采购而设计
标准化，通用化
案例：GE的采购成本降低方法
三、运用谈判策略、谈判技巧争取最大利益
利用买卖双方的优劣进行谈判
如何利用上级的权限进行议价
采购谈判技巧的“规则”
有效谈判应注意的事项
买方占优势时应采用何种采购策略
卖方占优势时应采用何种采购策略
不谈而谈---采购招标
案例：铁路公司如何实现让国外公司转让技术给国内企业
本章总结：降低采购成本而不是简单的降低采购价格，降低采购成本同时保证供应链的运行质量才能真正实现预期中的利润。本章着眼于如何运用技术手段挖掘供应链潜力，在降低成本的同时使得供应链增值，使参与各方双赢甚至多赢，从而保证供应链低风险运行。
讲师简介lecturer synopsis
王老师：
【讲师背景】
厦门大学理学硕士
中国科协技术经济委员会理事
中国质量协会黑带培训项目导师
世界知识出版社管理学科顾问
同济大学硕士研究生校外导师
清华大学深圳研究院特聘讲师
美国供应链管理专业协会（CSCMP）讲师
英国皇家采购与供应学会（CIPS）讲师
采购供应链、生产质量项目咨询顾问
【个人简介】
王老师职业经历丰富，曾分别就职于杜邦公司项目经理、生产部长，美国ITT集团质量经理，IBM上海公司采购与供应总监，在生产管理、供应商管理等领域有丰富的实战经验。
任职杜邦公司期间，负责深圳工厂新车间试运营，为生产线制定了全套生产管理规程、质量管理标准，通过运用科学的项目管理方法，使新厂项目比原计划提前四个月正式投入运营。
任职ITT集团期间，导入全面质量管理体系，建立健全供应商评估、管理、培育体制，倡导与供应商合作共赢的关系管理界面，提高了供应商的管理水平，使生产供应周期缩短，质量大幅提高，产品合格率比任职前一年提高3个百分点。
任职IBM期间，主要负责招标项目策划、合同法律风险防范和战略合作供应商的辅导与培育，期间对供应商进行辅导培育和筛选优化，提高了各个供应商管理水平，使供应链可靠度大大增强；通过订单整合使供应商数量减少三分之一，提高了采购规模化程度，降低了管理成本，减少了采购风险。
