战略驱动的流程变革&基于流程的卓越运营体系建设

课程大纲

流程变革课程大纲：

课程背景
组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？
组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？
流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？
流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？
企业管理变革的目标：从职能化组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长
通过对标学习，强化流程变革意识，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。

一、为什么要打造流程化组织
1、什么是流程化组织
2、流程化组织带来什么变化
责任下移与前移——用流程解放管理者
从管控到服务——用流程创造价值
从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出
不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织
3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任
4、通过流程和组织变革打造流程化组织
5、企业流程成熟度测评——从现状到未来

二、建立以客户为中心的端到端流程
1、为什么需要建立端到端流程体系
2、流程体系设计的步骤
识别支撑战略目标实现的关键业务能力
通过再造流程架构开发关键业务能力
识别面向客户的端到端业务流程
识别为主业务提供驱动和支撑的使能流程
识别提供共享服务的管理支持流程
从L1到L6的架构设计
影响架构设计的关键因素——战略、业务模式、组织资源等
如何在规则化和灵活性之间取得平衡——场景细分和裁剪原则
端到端流程与业务组件的关系
组织和流程的适配关系
合规性和高效如何共存——多体系融合（制度、流程、标准、法规、风控）
建立与流程架构相匹配的治理结构
流程治理结构的重要性
明确L1/L2/L3流程owner
定义owner的责任和运作机制

三、支撑战略绩效提升的流程变革
1、战略驱动的流程变革规划
2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制
3、流程变革实施的步骤
识别需要重点提升的战略绩效指标
指标对标，确定绩效改进目标
识别影响目标达成的关键流程
确定变革范围，策划变革项目
关注流程现状——建模与度量
流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点
流程重设计和组织适配
实施新流程
项目成果评估与验收

主讲老师
流程管理及组织变革顶尖实务专家——陈志强博士
咨询董事长，管理工程学博士，中国流程管理领域极有影响力的专家，深圳市管理咨询行业协会副会长，清华大学企业高层班特聘专家、中粮集团标杆管理中心专家委员会成员。拥有18年的流程管理和变革管理的实践经验。
曾担任华为公司质量部总监、审计部总监、流程优化管理部总监等职位，并兼任华为ISO管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。参与了多个公司级流程变革项目的策划与实施，也领导过几十个跨部门流程改进项目。作为流程管理部第一任总监，建立了华为流程管理机制，将公司流程优化管理工作例行化。 
进入咨询行业后，带领团队为阿里巴巴、腾讯、网易、中粮、美的、海信、海康威视、蒙牛集团、中石油、中石化等众多知名大中型企业及细分行业的成长型企业提供专业的流程优化培训和咨询服务。基于公司战略和商业模式，帮助客户构建端到端的业务流程体系，提升组织的成长能力；并对企业关键流程实施优化和变革，改进流程绩效，打造流程型组织，以提升竞争优势。陈博士为中国企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到众多企业的高度好评。
陈博士还领导团队开发了国内首套流程审计的要素和标准，以及流程和制度体系管理IT平台（EPROS），帮助流程管理部门在公司内系统地推进流程规划、流程设计、流程发布、员工应用以及流程持续优化等工作。

卓越运营体系建设课程大纲:

课程目的
培训目的在于与学员就什么是企业运营管理体系、为什么需要以及如何建立企业运营管理体系、流程管理与企业运营管理体系的关系等问题达成高度共识，通过分析造成公司内部运营效率存在问题的深层原因，理解企业运营管理体系建设的本质就是执行力建设，理解公司需要提升运营管理能力的必要性和紧迫性，掌握运营管理体系建设的一般工具和方法，同时对开展这项工作的变革性质以及开展变革管理的方法做一般性介绍

一、什么是企业运营管理体系

二、为什么要建立企业运营管理体系
1.集团规模企业运营管控的需要
2.企业持续改进的需要
3.战略落地的需要（发展规模与管理体系支撑之间的矛盾）
【案例】这些曾经的标王公司为什么纷纷倒下？

三、运营管理体系是企业战略管理的支撑体系 
1.企业战略、战略地图与战略解码
2.平衡计分卡原理及其战略绩效目标管理中的应用
3.内部运营指标与学习成长指标是基础课关键
4.流程绩效、流程建设与运营在平衡计分卡中如何体现其位置
【案例】华为的DSTE流程

四、运营管理体系建设就是企业执行力建设，也是管理平台与机制建设 
1.什么是执行力
2.什么是管理机制（平台）建设
【案例】某公司流程执行问题分析

五、运营管理体系的构成要素 
1.APQC的流程分类框架与企业运营管理体系的过程要素
【案例】某公司流程架构L1
2.业务管理体系的构成要素 及其相互关系
【案例】某公司的供应链管理体系建设
3.职能管理体系的构成要素及其相互关系
【案例】某公司的流程管理体系建设（变革）
4.职能管理体系与业务管理体系之间的关系 

六、运营管理体系与ISO9001、27001等管理体系之间的关系 
1.ISO9001、27001等管理体系的本质
【案例】某公司管理评审流程
2.流程、制度、体系程序文件之间的关系
【案例】某公司规章制度管理办法
3.运营管理体系的融合管理
【案例】某公司运营管理体系与ISO等标准管理体系的融合
4.企业运营管理体系建设与持续改进 

七、流程管理是企业运营管理体系的核心要素
1.流程管理及其目的
2.流程管理对业务与职能管理的核心支撑作用
3.企业业务流程架构设计与开发（顶层设计） 
4.基于流程架构的【主干统一、末端灵活】原则
5.按域统筹与企业内部的去中心化
【案例】某公司的流程架构与GPO制度建设

八、企业运营管理体系变革与管理 
1.以项目和项目管理的方式开展变革
2.变革管理的长效机制建设
3.企业运营管理体系建设的路径
4.变革管理
【案例】某公司变革管理体系
【案例】某公司的平台能力建设项目管理

九、运营管理体系就是集团运营管控体系 
1.集团最高决策机构的成员构成（CXO与GPO） 
2.集团最高决策机构的决策支持机构（各业务和职能管理专业委员会） 
3.集团最高决策机构和CEO的秘书机构 
4.集团运营管控的组织架构
【案例】某公司集团运营管控的组织架构

主讲老师
流程管理及运营管理专家——胡云峰
毕业于清华大学，MBA（工商管理硕士），国际认证项目管理专家，卓越绩效管理模式及政府质量奖评审专家，武汉烽火通信运营管理副总经理，流程总监，拥有二十多年企业运营管理、流程与项目管理、变革管理咨询和实践经验。曾供职深圳华为公司，受聘五级流程管理专家，领导并参与华为公司包括IFS-OTC项目在内的大量流程改进与业务变革项目；2009年加入武汉烽火，直接领导或推动该公司以流程型组织建设为目标的流程管理业务变革与企业运营管理体系建设，建立了系统、完整的业务流程管理体系，梳理形成集团统一的运营管理体系架构并组织开展该体系的持续改进工作，推动了公司流程规划和架构建设，核心业务领域流程与体系建设及多个重点跨部门流程项目建设，使烽火通信成为业界流程管理以及集团运营管控的标杆性企业，显著提升了公司运营绩效。
著有《流程管理与变革实践》、《企业运营管理体系建设》等书，得到业内广泛好评。