1391-7288-447
周一至周日：08:30-20:00
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课程背景
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的绩效考核指标有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测不准确如何来备库存？安全库存究竟应该如何设置？如何尽量减少呆滞库存？原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里？
值得学员参训的理由：
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂。课后想得起。工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲授授课职业、严谨、守时。
同行交流机会难得。凡参加课程培训的学员，都可以加入员交流群（群员满额为2000人）。与往届各地的同行分享交流职场经验和信息。
课程亮点：
四种供应链类型的库存管理差异。
如何计算库存周转率？
库存盘点管理的流程.
原材料库存管理的十二大要素.
如何画双线型的甘特图?
如何画库存曲线图?
如何计算经济订货量?
如何计算库存持有成本率?
什么是库存需要预测的á指数法？
安全库存如何设定？
销售成品库存与原材料库存管理的差异？
门店库存管理的特殊性？
备件库存如何分类？
现场答疑：
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。
课程大纲：
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核心要点 |
案例分享与讨论 |
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第一模块：库存管理的绩效目标有哪些 |
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l 我们为什么要备库存 l 需求的四种类型 l 选择何种类型的决定因素是什么 l 四种类型企业应该备什么 l 不同类型企业的差异 l 库存过高的缺点有哪些 l 企业老总对库存管理的要求有哪些？ l 衡量库存是否积压的指标有哪些 l 周转率的类别 l 库存周转率的几种算法 l 如何计算某单品在单库的周转率 l 如何计算公司总库存的周转率 l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 l 库存管理的绩效考核体系 |
l 某公司的资产负债表（Balance Sheet） l 某公司的损益表（P&L） l 三家公司哪家会倒闭？ l 某公司某单品在单库的周转率 l 某公司总库存周转率的计算 l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
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第二模块：如何确保库存信息及时、准确 |
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第一节：如何能及时发现实库与电脑数据不一致
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l 盘点的KPI指标有哪些？ l 盘点亏或盈应不应该罚 l 全面盘点的工作流程如何？ l 盘点准备工作做些什么？ l 盘点管理的难度是什么？ l 四种盘点类型的比较 l 盘点的三种方法 l 盲盘与实盘的比较 |
l 某仓库如何自行编制条形码? l 某仓库如何使用手持终端 l 某公司如何应用RFID
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第二节：如何减少盘损率
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l 账实不符的产生原因 l 对于无法点准的物品，如何保证数量 l 如何避免表格填错 |
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第三节：如何避免各库存数据分散、混乱 |
l 如何改进‘库存数据分散、混乱’
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第四节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
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l 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’ l 条形码的分类 l 条形码技术的组成部分 l 什么是RF实时技术？ l 什么是RFID? l 什么是POS系统 |
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第三模块：如何做好原材料的库存管理 |
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l 库存的类别有哪些 l 六种库存管理的差异 l 销售型库存与仓库的关系 l 各相关部门对原材料库存的影响 l 原材料库存的两大问题 l 如何计算某原材料的缺货成本 l 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标 l 如何控制呆滞物料 l 原料库存的呆滞期限如何设定 l 不同类别物料的呆滞期限如何设置 l 呆滞物品如何处理 l 造成物料缺货、过长或呆滞的原因 l 如何处理客户订单的变更要求 l 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 l 同一库存物品可能包括哪些成分 l 如何提高采购供应的稳定性？ l 如何做到“先进先出” l 如何禁止叠放物品 l 完整板货标示的基本内容 l 板货标示的作用有哪些？ l 如何进行原材料的分类？ l 不同材料的库存管理策略 l 库存管理如何“盯死它”？ l 如何进行帕累托分类？ l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序 l 第二步：计算每一物品占总体的百分率 l 第三步：计算每一物品的累积百分率 l 第四步：编制帕累托曲线图 l 第五步：对物品进行分类 l 什么是JIT供应？ l 什么是“零库存管理” l JIT供应 (Just In Time) l JIT供应的三种类型 l 供应商愿意JIT我们吗 l 如何有效实施JIT供应方式 l 什么是Milk Run l Milk Run(循环取货)的利与弊 l 如何做好在制品的库存管理 |
l X公司Y原材料的缺货成本是多少 l 某公司原料库存的呆滞期限如何设定 l 某公司如何改进掏式库位法 l 某公司的完整板货标示的基本内容 l 饼干加工厂的原材料是如何分类的 l 什么是Pareto(帕累托)分类法 l 某公司的JIT供应 l 某公司的Milk Run
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第四模块：如何提高一次性物品的供应匹配性 |
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l 订单进度计划制定的基本步骤 l 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动 l 第二步：编制各活动的逻辑层次图 l 第三步：明确各项活动的预计工时 l 第四步：预测‘项目’完成总时间 l 第五步：分析交货延迟缺口 l 第六步：计算每项活动的时间缺口 l 第七步：调整相关活动的工期 l 第八步：采购、生产活动的优化 l 第九步：编制活动计划甘特图 l 第十步：计划执行的及时调整 l 什么是Microsoft Project软件 |
l 某公司的早会如何准备？ l 某公司生产工期的PERT推算 l 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图 l 某公司抽屉文件柜的完成总时间 l 某公司生产订单如何编制供应计划甘特图 l 某公司如何应用Microsoft Project软件
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第五模块：如何做好重复性物品的补货管理 |
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第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析 |
l 如何分析各库存物品的补货管理现状 l 第一步：绘制该单品库存曲线图 l 第二步：在库存曲线图上标出订货日期 l 第三步：分析库存曲线图 |
l 某公司如何绘制库存曲线图 l 某公司如何计算经济订货量 l 某公司如何计算库存持有成本率 l A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？ l B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？ l C公司是如何滚动式补货
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第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
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l 如何选择适合的补货方法 l 什么是定量补货法 l 如何确定补货点? l 影响补货点的因素 l 如何确定补货量? l 如何计算经济订货量 l 采购订货的成本包括哪些内容 l 如何计算库存持有成本率 l 什么是定期补货法 l 两种补货法的比较 l 如何确定定期法的订货日期？ l 影响定期法补货量确定的因素有哪些 l 情况一：当定期间隔等于订单响应期时 l 情况二：当定期间隔长于订单响应期时 l 当订单响应期太长时？ l 什么是滚动式补货 l 滚动式补货的利与弊 l 如何获知未来的需求量 |
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第六模块：如何预测需求量 |
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l 三种需求的预测 l 什么是时间序列预测法 l 时间序列预测的基本原理 l 如何实施时间序列预测法 l 时间序列预测的三大方法 l 什么是移动平均法? l 如何选择移动平均法的N值 l 什么是加权移动平均法 l 什么是指数平滑法? l 如何选择α值 l 时间序列预测法的原理 – 反向模拟 l 如何衡量趋势性预测的误差性 l 误差率的比较 l 什么是标准差？ l 什么是正态分布? l 计算标准差的作用 l 标准差的计算 l 如何选择较佳的预测系数 l 为什么要对预测值进行校正？ l 如何对预测值进行校正 l 什么时候需用波动性指数法预测未来 l 什么是波动性指数法? l 老产品更换用备件的预测 |
l D公司是如何选择移动平均法的N值 l E公司是如何选择α值 l 某公司产品预测误差率的比较 l 用Excel计算标准差 l 某公司预测值的校正 l 某公司的波动性指数法? l 某公司老产品更换用备件的预测
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第七模块：如何合理设置安全库存量 |
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l 什么是安全库存? l 如何设定安全库存量 l 决定安全库存量的两大要素 l 安全库存因子与库存服务水平的关系表 l 如何计算安全库存管理现状值? l 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ l 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率 l 怎样推算不能缺货时的安全库存量 l 如何减少安全库存量 l 计算安全库存的必要参数 l 如何推算安全库存的“？%” l 如何判断安全库存设定的合理性 l 如何做到采购订单又快又准 l 供应商表现的分类 l 供应商的客户分类 l 供应商为何会报不同的价？ l 我们应该如何选择供应商? l 供应商开发的三步曲 l 如何跟单 |
l 某公司员工午餐如何备货？ l 某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率 l F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量 l G公司供应商的客户分类 l H公司是如何跟单的？
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第八模块：如何做好销售库存的管理 |
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第一节：成品总仓如何备库存
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l 影响成品总仓备库存的主要因素 l 工厂接收销售总仓订单的模式 l 总仓成品应该如何分类 l 成品库存的分类管理策略 |
l 某公司如何做到即不设仓库数，又能保障及时供应 l 牛鞭效应 l Cross-Dock l 什么是VMI管理 l 什么是“1.5倍补货原则” l 某商场的自动补货系统
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第二节：如何合理设置销售仓库的数量
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l 什么是多仓库的平方根原理 l 平方根法则的案例 l 销售各地设仓的利与弊 l 是否就地设仓的判定依据 |
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第三节：如何降低牛鞭效应
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l 我们为什么需要渠道商 l 什么是牛鞭效应 l 牛鞭效应的后果 l 如何降低牛鞭效应 l 如何实施渠道扁平化 l 如何管理代理式商家的库存 l 如何管理买断式商家的库存 l 什么是VMI管理 l 什么是“1.5倍补货原则” l 什么是上下家自动补货系统 |
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第九模块：如何做好门店库存的管理 |
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l 如何计算门店缺货的损失 l 门店库存管理混乱的原因 l 如何量化理货员的考核指标 l 如何合理设定SKU数 l 门店商品如何分类 l 门店商品的库存策略 l 建立配送中心的利与弊 |
l 某商场如何计算门店缺货的损失
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第十模块：如何做好备件（耗材）的库存管理 |
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l 什么是备件、耗材 l 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么 l 如何计算某备件（耗材）的缺货成本 l 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理 |
l H公司备件（耗材）资产比值 l J公司如何计算某备件（耗材）的缺货成本 l 浴盆曲线 l 某公司使用部门的‘备件需求计划’ l 某公司的双堆法备货
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第一节：如何做好备件性物品的库存管理
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l 如何做好备件性物品的库存管理 l 备件库存如何分类管理 l 什么是备件生命期 —浴盆曲线 l 备件浴盆曲线的指导意义是什么 l 如何做好备件的补货管理 l 使用部门如何制定‘备件需求计划’ |
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第二节：如何做好耗材性物品的库存管理
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l 如何做好耗材性物品的库存管理 l 正确掌握耗材物品的补货方法 l 设置一定量的安全库存 l 耗材性物品如何分类 l 不同类别耗材的库存管理策略 l 什么是双堆法 |
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授课讲师：方老师Wilson Fang
主要工作经历
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，
主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
授课风格
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。
