仓储规范与物料管理实战

参加对象Attendees

制造企业仓储经理、主管、仓管员；财务经理、主管、仓储会计；采购人员；车间物料人员

培训收益Training Benefits

1、仓储进出存管理中的大部分问题都能得到有效解决 2、企业仓储管理水平明显提升

课程大纲及讲师Outline/Lecturer

【课程背景】

一、为什么要学此课程

一般的仓储管理课程，由于没有针对企业存在的主要问题提出相应的解决方法，而只不过是老师泛泛讲解下一般流程与方法，学员学了以后回到企业很难去运用，这样对企业来说没有什么大的帮助；我们在总结多年培训与咨询经验的基础上成功开发出《仓储规范与物料管理实战—行动落地操作班》课程，使学员学完后回去就能真正运用并产生切实效果

【学习方式】

      讲解+现场练习+互动+总结点评

 

【培训大纲】

仓储管理常见问题及解决实操

问题案例的提出：一企业接受一有合作意向大客户的现场审查，客户检查人员首先检查企业的仓库，查出三个大的问题，后面取消与该企业的合作

（一）、外购（外协）件收料与入库一般易犯错误及注意要点

1、制造企业生产计划的内涵和原理讲解

2、收料的原则及理解

3、 收料前的准备问题

3.1、易犯错误：采购经常性临时通知仓管要到的物料，经常打乱仓管正常的工作计划

3.2、注意要点：

3.2.1、采购提前一天通知仓库明天要到的物料（生产订单号、采购订单号、物料名称、数量、供应商）

3.2.2、仓管员提前作好相应的收料准备（场地、物料需求计划、采购订单、生产任务单的提前核对与熟悉）

 

4、收料实施问题

4.1、易犯错误

4.1.1、公司物料计划、采购、仓储没有提前与供应商达成共识，要求供应商如何规范填写好“送货单”

4.1.2、仓管核对物料依据有问题，发生多收、早收、收错料的问题

4.1.3、仓管只是根据外箱标识确认物料的正确性

4.1.4、公司技术、采购部门没有就供应商的来料包装提出规范要求，导致来料包装极不规范，尾数箱没有任何标识

4.1.5、采购没有就来料数量问题事先制订在采购协议中，导致公司仓管点数工作量太大

4.1.6、仓管没有就来料的紧急程度进行规范标识，便于IQC按物料紧急程度进行有计划的检验

4.2、注意要点

4.2.1、公司物料计划、采购、仓储要提前与供应商达成共识，要求供应商规范填写好“送货单”，比如送货单上必须注明公司采购订单号码等

4.2.2、仓管核对物料的依据是物控正式下达的《物料需求计划》、《采够订单》、经确认来料实样或图片，仓管一般情况下不许多收、早收来料，有规定要求的除外

4.2.3、公司技术、采购部门必须就供应商的来料包装提出规范要求，关键是保护好物料质量、便与仓管点数、摆放规范

4.2.4、采购没有就来料数量及点数问题事先制订在采购协议中，比如公司对C类物料只点原包装箱数，尾数箱全点；A、B类物料不管批量大小只抽点原包装1-2箱，尾数箱全点；如果在公司生产现场一点发现少数，以一罚10或20

4.2.5、仓管要就来料的紧急程度进行规范标识，比如在来料上放在不同颜色的待检牌

5、入库实施问题

5.1、易犯错误

5.1.1、收料员与仓管分开，人为增加人工成本及工作量；

5.1.2、IQC在抽查物料后，没有将物料及时归位，导致物料数量问题；

5.1.3、仓管对验收合格的来料重新在原包装上一一做好标识在贴上，增加仓管工作量；

5.1.4、物料搬运工没有按仓管要求将来料规范搬运摆放；

5.1.5、仓管或总帐员不能做到日清日结，单据与物料流动不同步，导致帐实不符

5.2、注意要点

5.2.1、收料与仓管合并，收料点数后，经IQC验收后只点动过的几箱物料；

5.2.2、IQC在抽查物料后，必须将物料及时归位

5.2.3、先由采购、品质、仓储部门沟通后设计公司统一的外箱标识，然后由采购通知供应商按公司统一规范的标识填写及贴上，这样仓管就不需在贴标识

5.2.4、物料搬运工按仓管要求将来料规范搬运摆放

5.2.5、仓管或总帐员必须做到日清日结，单据与物料流动同步

 

（二）、如何有效地进行领发料

1、面向总装直接生产用料的领发料

1.1、易犯错误

1.1.1、仓库整个分类不规范，仓库数量多，人力等成本上升，管理难度加大；‘

1.1.2、由于车间生产不严格按计划进行，车间按自我需求到仓管领料，想领多少、什么时候领全部由车间决定；

1.1.3、在严格按计划发料的情况下，由于套料单页数多，如果全部打印出来浪费纸张；

1.1.4、由于仓库分类布局不合理加上没有充分利用可视化的方法，导致每次发料工作量大，效率低；

1.1.5、仓管与车间物料员点数方法不规范，导致一个是点数工作量大，而是发生数量错误

1.1.6、车间超领料不规范，导致物料浪费现象严重

1.2、注意要点

1.2.1、整个公司仓库可分为原料仓、总装仓、包材仓、成品仓、辅助材料仓

1.2.2、面向总装的发料一定是物控根据每单物料的实际到位情况、每周生产计划将“套料单”提前一天从系统中打印出来，经物控或生管负责人签字确认后安排仓管发料

1.2.3、如发料时，套料单页数多，为了不浪费，由仓管与车间物料员在电子版套料单上一一核对，然后打印出一张总的套料单交车间，前提是此单物料全部备好；

1.2.4、仓管发料时与车间物料员点数时，对每种物料如果是原包装只能箱数，尾数箱全点，如果是大件要全点，小件的不是原包装进行称重。

1.2.5、建立车间超领料作业指导书，严格按要求进行

2、面向前道自制直接生产用料的领发料

3、面向委外直接生产用料的领发料

大部分同1，就是将套料单改为委外发料单，但要特别注意的是一是不发错料，二是严格按计划规定的时间、数量发料，三是双方点数除C类物料外，A\B类物料全点，小件可称重。

1、打样领料

一个是重点注意在领料单上单独注明“打样领料”，二是防止发错、特别是发多，要建立对技术部门的考核制度

2、辅助材料领料

注意要点是：

一是对主要辅助材料（指直接用在产品上）由技术部门、制造部门共同建立定额消耗标准；二是仓管按标准进行发料；三是每月底由财务、仓管对每个车间的现有暂存的辅助材料进行盘点，按实际月产量的标准消耗和实际消耗进行对比；三是严格按制度进行对车间的考核与利益挂购

 

(三)、如何有效地进行退换料

1、直接生产用料的退换料

1.1、个别退换料

1.1.1、注意要点

1.1.1.1、车间物料员每天要进行整理、分类、作好标识，手工或系统开具红字“领料单”或“退换料表”经IPQC确认签字后叫仓储换料；

1.2、批量退料     

1.2.1、注意要点

1.2.1.1、车间物料员凭“MRB单”、 进行整理、分类、作好标识，手工或系统开具红字“领料单”或“退换料表”叫仓储换料

2、退供应商料

2.1、注意要点

2.1.1、仓管按供应商、物料型号规格、采购单号每天进行分类整理、标识

2.1.2、 采购事先与各供应商约定退料时间、方式

2.1.3、 仓管通知开单员开出红字“入库单”一式四联与供应商办理退货手续

 

(四)、自制件及成品的出入库

1、自制件的入库

1.1、注意要点

1.1.1、如果做好的自制件是总装件直接入总装库，如果某前道车间做好的自制件还要委外继续加工的话先入材料库，如不需委外加工但需到下个车间加工的话，不需入材料库，车间之间由流程卡的形式跟综数量与质量。
车间按日生产计划制造完毕后开具一式三联的“送检单”提交品质检验，经检验合格后车间及检验签字确认。车间凭检验合格的“送检单”到仓库办理入库手续。由仓库开具一式三联的“自制件入库单”或“自制件出入库表”并签字确认后作好物料卡。然后交帐务作好电脑帐。

2、自制件的出库
   如果是车间制造需按发料程序进行。如果是随成品发货按“成品出库程序”

3、成品入库

3.1、注意要点

4、成品出库

4.1、注意要点

 

（五）如何有效进行循环、定期与年终盘点

1、循环盘点

1.1、注意要点

2、定期盘点

2.1、注意要点

3、年终盘点

3.1、注意要点

 

（六）、如何做到物料的先进先出

1、注意要点

1.1、入库时用不同颜色代表不同月份进来的产品

1.2、注意物料的摆放方式

1.2.1 先来的物料摆在前面、上面

1.2.2 发放时注意看清标识

1.3、利用扫码技术

 

（七）、如何防止呆滞料的产生及产生后如何处理
1、注意要点

 

（八）、如何有效对仓库的票据进行管理

1、注意要点

 

（九）、如何做到帐卡物相符

1、注意要点

1.1、仓库实行封闭式管理（提问）

1.2、严格做好循环、定期与年终盘点

1.3、严格做好物料进出清点并及时准确作好帐目

1.4、对仓库现场实施6S管理

1.5、严格执行物料进出存的各项制度标准并定期检讨完善

 

（十）、物料的A\B\C分类法及应用

1、注意要点

 

(十一）、仓管对库存控制的主要思路

1、注意要点

 

（十二）、如何对仓储人员进行有效管理

1、注意要点

1.1、选对人

1.2、培训好人

1.3、设计有竞争力的薪资结构

1.4、实施岗位轮调、发展通道

（十三）、如何做好仓库的6S管理

【讲师介绍】

王老师  生产效益提升专家

质量经营实战专家

上海企汉企业管理咨询有限公司首席讲师

18年生产制造企业实战管理经验

13年培训咨询经验

影响力商学院直播演讲嘉宾、上海交大、浙大兼职讲师

曾任：湖南叉车总厂品质经理

曾任：深圳南太电子有限公司品质总管

曾任：雅视集团（港资）深圳公司品质总监

曾任：爱仕达集团总裁助理

曾任：浙江金磐机电集团总经理

担任美的集团、太原钢铁集团、奇瑞汽车、

吉利汽车、广汽本田、上海外高桥造船厂、

东风日产、成都飞机制造集团、中联重科、

韩国现代等多家知名企业特邀高级培训师及顾问

王小伟老师拥有21年生产制造企业实战管理经验，其中有10年生产制造企业咨询管理经验，咨询过的企业100多家，授课场次超过1000多次，受训学员人数高达5万人次，王老师的《卓越质量经营》、《班组长实战训练》一直深受学员的喜爱，受益匪浅，培训实战实用。

实战经验：

王老师大学毕业后被分配到国营湖南叉车总厂，从产品设计人员做起到品质部经理，负责全厂的质量标准检验工作。期间多次到外地学习先进的质量管理系统知识与ISO认证知识，参与起草了叉车总厂质量管理体系文件的编写并负责监督文件的实施。

在深圳南太（日美合资）电子担任品质总管期间，负责引进国外生产管理新思路、新方法与新工具项目，首次在企业推行零缺陷管理思想与方法，将产品出厂全检不良率从1000PPM降到300PPM，在同行传为佳话。

在雅视集团（港资）深圳公司（全球十大眼镜制造商）任职品质总监，帮助企业建立了ISO9000质量管理体系，建立了一整套质量体系文件，一次性通过了ISO9000认证，产品出厂一次交检合格率从85%提升到98%。

在担任温岭爱仕达集团总裁助理岗位期间，主导集团建立完整的生产管理体系与企业管理制度。在职期间生产准时交货率从原来的85%提升到98%，单位产品成本降低30%，产品出厂一次交检合格率从85%提升到98%。

在金华金磐机电集团工作期间，历任企管部经理、副总经理、总经理，帮企业建立了一整套系统规范的制度流程。为公司培养了一批技术、管理人才，2年内集团年度销售额从2005年的2亿上升到2007年4亿，利润从一千万上升到四千万，业绩实现了4倍增长。

授课风格：

实战：课程内容都来源于老师20年工作经验的总结，极具实战性；

实用：丰富的现场辅导经验，能够针对客户的实际问题提供针对性的建议和解决方案，课程内容丰富、实用性强；

实效：课程插入大量的事实与案例，注重思维的转变与技能的提升,为企业生产管理切实解决问题，极其注重实效。

主讲课程：

班组长: 《班组长实战训练》、《现场一线主管综合管理能力提升实战训练》、《生产一线主管实战特训营》

质量管理: 《QC小组实战训练》、《质量检验实战训练》、《卓越质量经营》、《TQM全面质量管理实战训练》、《供应商质量管理实战训练》

现场管理：《现场问题分析与解决》、《卓越现场管理实战训练》、《无障碍推行6S实战训练》、《生产现场主管如何抓好质量》、《TPM全面生产维护实战训练》

部分服务过的客户：

美的集团、太原钢铁集团、奇瑞汽车、吉利汽车、广汽本田、上海外高桥造船厂、东风日产、成都飞机制造集团、中联重科、韩国现代等美的集团、太原钢铁集团、奇瑞汽车、吉利汽车、上海外高桥造船厂、东风日产、益群家居、成都飞机制造集团、中联重科、韩国现代、立州机电有限公司、达力电机有限公司、恒大数控机床制造有限公司、佳通机电设备有限公司、盛菱电器制造有限公司、恒润电机制造有限公司、金天地机电设备有限公司、鄞州华通电机厂、大闾仪表配件厂、鑫盛机床制造有限公司、山东海阳核电有限公司、深圳大学、重庆韦巴斯特车顶系统有限公司、杭州鸿雁电器有限公司、深圳奥创动力传动有限公司、科朗设备（苏州）有限公司、苏州吉田建材有限公司、伟巴斯特车顶系统（长春）有限公司、雅柯斯电力科技（中国）有限公司、合肥京东方光电科技有限公司、上海金亭线束汽车有限公司、大金机电设备（苏州）公司、杭州九阳小家电有限公司、大金机电设备（苏州）有限公司、奥马电器股份有限公司、包钢（集团）有限公司、广州卡尔蔡司光学有限公司、东莞森玛仕格里菲电路有限公司、东莞古河东特光电有限公司、深圳市朗科智能电气股份有限公司、合肥荣事达集团、港泉精密制品（深圳）有限公司、许继集团有限公司、美泰玩具技术咨询（深圳）有限公司、深圳原生印刷有限公司、康乐保（中国）有限公司等