研发多项目管理

参加对象Attendees

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。

培训收益Training Benefits

1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点 2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤 3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具 4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航 5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT 6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系 7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲及讲师Outline/Lecturer

如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6、如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
    我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
研发多项目管理——课程大纲
一、案例分析  
二、研发多项目管理概述
1、项目管理的历史
2、单研发项目管理面临的问题与挑战
3、四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4、高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
2）组织支撑
3）产品规划
4）技术管理
5）平台规划
6）资源计划
7）管道管理
8）组合报告
5、高效多项目管理的四个基本支撑
1）项目计划
2）项目控制
3）度量分析
4）冲突处理机制
6、演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1、决策之中心
1）研发战略确定
 研发战略核心4目的
 研发战略定义的责任主体
 样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
   案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2、决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3、决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4、决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5、决策之流程
1)会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6、决策之标准
7、决策之执行与跟踪
8、多项目管理八重点之：组织支撑
1)高层决策团队：PAC、IRB
2)规划策划团队：PMT、组成、职责
3)开发实现团队：PDT、组成、职责
4)监控协调：PMO、组成、职责
5)维护管理团队：LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1、多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
 测评重点不同
 团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2、多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
4）案例讲解：业务某公司平台规划展现
5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7）技术路标与产品路标的关联定义
8）技术平台的迁移与升级计划
9）技术平台与产品的交付与测试配合
10）模板讲解：技术平台的决策分析报告
11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍
12）案例分析：某食品产品的平台介绍
3、多项目管理八重点之：产品规划
1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
3）产品路标规划过程解析
4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
5）产品战略与路标规划决策评审
 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
 决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1、多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
 资源历史使用状态展现
 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
 员工任职资格体系构建
 员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
 管道载量线
 项目整体进度表
 项目中长资源计划
 部门中长资源计划
 案例讲解：某公司的管道载量分析报告
7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2、多项目管理八重点之：组合报告
1）多项目管理常用监控手段
 项目状态转移图
 组织能力基线控制图
 进度监控一览表
 资源管道动态载量图
 跨项目变更管理
 跨项目需求分解与分配跟踪
 技术评审实现技术协同
2）多项目组合报告
 责任主体：PM、POP、PMO
 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1、项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
 里程碑计划
 项目执行计划
 个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2、度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程  
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
 Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3、冲突处理机制
4、项目控制
1）风险管理
2）需求跟踪
3）双重汇报机制（PM、QA）
4）工作日志
5）项目度量数据自动刷新
6）配置管理的三权分立
7）项目审计
七、总结
研发多项目管理——讲师介绍  Don
知采管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
专业背景
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。